倪润峰：一位“公司教父”的迷失？

在一系列扑朔迷离之后，倪润峰卸任终于尘埃落定。有着“枭雄”、“教父”之称的强势人物倪润峰，以这样的方式谢幕，颇令人感慨。在中国企业家眼里，倪润峰就像希腊神话中的伊卡罗斯(Icarus)一样，他飞得太高了，以至于要仰视才行。


倪润峰绝对是一个领导典范，他的强势、非常手段、个人魅力，都令人钦佩，这是一个颇具破坏性的领导者，他蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，他擅长以自己的方式重建新规则。

　　但是，当游戏规则发生颠覆性变化时，倪润峰是否也在走向迷失？

　　战略迷失？

　　> 回顾倪润峰掌门历史，一个重大的战略转折点在1995年。这一年，长虹提出“以产业报国、民族昌盛为己任”的经营理念，引起强烈反响。同时，倪润峰成功运用价格战，使国产彩电确立了市场主导地位。

　　这一战略也使长虹得以横空出世，在“1998年电子百强企业”名单上，四川长虹电子集团公司排名第一，TCL集团公司则是排名第十。

　　对倪润峰而言，另一个重大战略转折点在2001年。1998年辉煌之后，从1999年始，长虹业绩却连续下挫，2001年中报时每股竟然只有1分钱的利润。

　　危难之时，倪润峰再现江湖。2001年2月，退隐8个月的倪润峰以CEO身份重掌长虹集团大权，连“烧三把火”：大范围降价、推出精显王背投彩电、为长虹的“大企业病”开出药方。

　　倪润峰的这一战略效果如何？

　　今年5月底，备受社会各界关注的“2004年(第18届)电子信息百强企业”正式揭晓。海尔集团公司以实现年营业收入806亿元蝉联电子信息百强企业冠军，TCL集团股份有限公司以382亿元名列第三，而四川长虹电子集团有限公司则以158亿元名列十二。

　　一个榜单表现出这几大竞争者的强弱变化。仅从数据上看，“后倪润峰时代”的长虹存在着严重的战略迷失。

　　> 今年6月，战略大师迈克尔·波特在京演讲，对“价格战”提出批评，并称之为中国企业战略模糊的一个最直接表现。波特一直强调“战略就是一种不同”，战略就是创造一种独特、有利的定位。

　　> 事实上，在“后倪润峰时代”，价格策略已经不是重点，长虹正试图以技术再造差异化战略，其战略口号是“全球信息家电制造商、关键器件供应商、IT产品提供商”。但相对于海尔、TCL在国际化、多元化上的大刀阔斧，长虹的差异化并不明显。

　　> 与此同时，家电业的游戏规则正在发生天翻地覆的变化。这一改变的核心就是超越家电范畴，而瞄准一个新的方向——计算机(Computer)、通讯(Communication)和消费电子产品(Consumer Electronics)的3C融合。面对改变，长虹甚至不如一些后起之秀海信、夏新的果断和大胆。

　　“权威型领导”的迷失？

　　随着倪润峰的卸任，“倪润峰式领导”也会成为一种符号。

　　这是一种什么类型的领导？

　　在《哈佛商业评论》一篇关于“中国企业领导人素描”的调查中，研究者用聚类分析的方法，将领导者分为4种类型：先进型领导、成长型领导、权威型领导、隐匿型领导。

　　倪润峰显然属于“权威型领导”——由领导者发号施令，追随者遵照执行。“权威型领导”在“展示权威”上得分高于平均分，而在阐述远景、监控运营、创新和冒险、联络沟通、体恤关怀上低于平均分。据说，长虹内部人士戏称倪就像《红楼梦》里的王熙凤——做事励精图治、雷厉风行，但绝对不讨人喜欢。

　　“权威型领导”在中国企业有着很大的市场，研究者也认为，如果规则明确并且一视同仁，这样的管理也能够发挥效力。

　　但“权威型领导”也有着不少致命的弱点。一个事实是，对游戏规则的藐视，把喜欢冒险的领导者送上一条麻烦的斜坡。倪润峰曾多次破坏游戏规则，事实上，有不少领导者认为，打破游戏规则不仅是获得成功的必要手段，而且事实上也是一种创造性行为。一些研究表明，这些想打破规则以达到目的的领导者，常常对那些遵守游戏规则的人不屑一顾。

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