科学理解和实施工程项目管理

编者按：工程项目管理这个话题听起来有些老生常谈，但随着经济和竞争的全球化，对工程项目的管理提出了更高、更新的要求，这个话题也就常谈常新。实践证明，在竞争激烈、复杂多变的环境中，项目管理对工程的成功实施负有关键性的作用，因此企业必须以项目管理与运作为核心，科学组织项目的实施和控制，提高管理与运作项目的能力和水平。

　　一、工程项目管理的内涵

　　工程项目管理是指项目管理者利用现代化的项目管理技术和手段，对工程项目的全寿命期包括前期评估决策、设计、建设、运行和拆除全过程实施的管理，主要工作包括项目范围和目标的确定、项目实施过程的规划(如优化生产要素组合、合理配置资源等)，以及为实现已确定的目标(如控制工程成本和工期、保障质量和安全、获得良好的综合效益等)在实施过程中的组织和控制。

　　市场竞争的全球化对工程企业的管理提出了更高、更新的要求，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为工程项目管理的主要特征，建筑企业经营活动的项目特征越来越明显。实践已经证明，在应对激烈竞争、复杂多变的环境中，项目管理起到了关键性的作用，因此企业必须以项目的管理与运作为核心来组织项目实施和控制，提高管理与运作项目的实际能力。要做到这点，正确地理解工程项目管理的内涵很重要。

　　从工程项目管理的工作内容而言，传统的工程项目管理主要包括进度管理、成本管理、质量管理，也就是对工程项目的工期、成本和质量三大目标所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。现代工程项目管理则扩展至包括健康、安全和环境(HSE,Health,Safety & Environment)管理、风险管理、人力资源与沟通管理和知识管理等更为广泛的内容，涵盖自然资源的评价、生态与环境评价、社会需求的评估、社会文化的评价以及经济效益的评价、项目的规划、勘测设计、项目论证、立项决策、资金筹措、工程设计、制定实施计划、管理体制、组织构架、建设安装、监理监督、竣工验收决算、生产运行、经营管理、更新或拆除等内容。近年来，工程项目管理又以“为所管理的项目增值(Value Added)”为目标，从单个项目管理(Project Management)向项目群管理(Program Management)和组合管理(Portfolio Management)发展，特别是国际大业主/大公司在实施大型工程项目管理中应用越来越广泛，代表着工程项目管理的一个发展方向，因为项目群(具备一些单个项目不具备的特征)和组合管理对项目的效益影响更大。

　　从工程项目管理工作内容发生的时间而言，又可以大致划分为工程项目的前期、实施期和使用期等全过程的管理(即项目全寿命期管理)，或者称为决策阶段的开发管理(DM,Development Management)，设计、建设阶段的项目管理(PM,Project Management)和运行阶段的设施管理(FM,Facility Management)。上述工作内容的“立项决策”之前就是项目的前期阶段管理(DM)，“工程设计”到“竣工验收决算”是项目的实施阶段管理(PM)，之后则是运行阶段的管理(FM)。图1显示了工程项目管理的全过程和主要工作。

从工程项目本身性质而言，既包括房屋建筑工程，也包括土木工程(道路、桥梁等)；既有公共建筑工程，也有私人建筑工程。从参与工程项目管理的角度而言，又涉及工程项目的各种角色(如投资方、设计方、施工方、供货方、使用期的管理方等)。

　　二、工程项目管理的特点和核心

　　从上述内涵可以看出，工程项目管理科学有如下特点：工程项目管理既涉及自然科学与工程技术，又涉及管理科学与系统科学，属于交叉学科，是管理科学与工程的组成部分，具有管理科学的共性。但工程项目管理不同于工商管理和企业管理，也不同于行政管理，更具有自身的特点和规律。这些特点主要是由工程建设的特点引起的：建筑产品本身地点固定、形体庞大、类型多样，工程建设点多面广、设计变更频繁，每个工程都具有单件性的特点，同时绝大部分工程建设是户外作业，作业条件差，与一般工业企业工厂内定型化生产有根本的区别。因此工程项目管理具有特殊的困难：各方面协调难度大，工期、成本和质量存在不确定性，风险因素多，工人健康安全问题突出，容易引起环境问题等；另外，工程项目管理由于易受地域和文化传统的影响而具有本土性的特点。因此，工程项目管理必须符合工程项目的实际；而且，衡量工程项目管理水平高低和作用大小的标准是项目实施结果的改进和效益的提高，其核心是使项目增值。建设期要确保建设安全，提高工程质量，进行投资(成本)控制和进度控制，而使用期则包括确保工程使用安全，有利于环保和节能，满足最终用户的使用功能，有利于降低工程运营成本，有利于工程维护等，它们都属于增值的范围。

　　三、工程项目管理的集成思想

　　要强调的是，工程项目管理的这些不同阶段、不同内容、不同角度的工作，特别是项目的融资、设计、建设、运营和维护已经开始从分离管理向集成管理转化(图2)，项目全寿命期的集成化全过程管理对项目的成功越来越重要，特别是对项目群的管理由于效益显著而日益受到关注。

　　集成管理中的另一个思想是以时间为核心的集成：一个工程项目应按照工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)分解为一系列更具体的工作；工作分解之后，每项工作应指定项目团队中的具体部门/人员作为责任部门/人员具体实施和管理，这样就得到了项目的岗位分解结构(OBS,Organization Breakdown Structure)；这些工作和人员必定要花费资源和资金，因此相应地可得到项目的财务分解结构(ABS, Account Breakdown Structure)。这些工作、人员和费用等必定与进度相关，因此，这三个结构(WBS/OBS/ABS)一定要与进度计划相联系，才能更有利于提高工程项目管理水平，实现精细化的项目管理，如以工作/工序为对象的成本管理(Cost on Activities)。举例来说，假如某个项目需要使用200吨钢材，光知道这个信息是没有太多用处的，因为没有人会一次就将这200吨钢材采购并运到现场，只有更具体地知道：哪些具体工作上(WBS)需要？由哪个部门/人员(OBS)使用？在什么时候(进度)用？各需多少吨、各需花多少钱(ABS)？等等，才能有利于精细化项目管理。

标签：

版权申明：本站文章部分自网络，如有侵权，请联系：west999com@outlook.com
特别注意：本站所有转载文章言论不代表本站观点，本站所提供的摄影照片，插画，设计作品，如需使用，请与原作者联系，版权归原作者所有