STC订单项目风险管理

①项目风险识别。是指运用一定的方法，判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。识别风险可以通过感性认识和经验，更重要的是通过运用会计、统计、项目执行情况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类，然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和判断。项目风险的识别应该贯穿项目的始终，其方法也因情况而定。
②项目风险估测。估测项目风险是在识别的基础上，通过对所收集的大量的详细的损失资料加以分析，运用概率和数理统计方法，估计和预测风险发生的概率和损失幅度。项目风险的估测是项目风险管理的重要而复杂的一环。
③项目风险评价。评价项目风险是指根据一定的安全指标、衡量风险的程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。
估测出项目风险的损失概率和损失幅度后，综合考虑这两个因素。衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本，确定是否该采取措施，因为项目管理者不可能对项目中的所有风险加以处理。
④选择风险应对措施。综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小，以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。风险应对措施有很多，如避免风险，编制应急计划，转移风险，风险自留等。

二、 STC风险管理现状

目前，STC基本上还没有一个部门专门负责项目风险管理，而项目的风险又确实存在。在1995年前后，电站市场兴起又一轮投资热，STC在广东为一家自备电站建一台5万等级的机组，由于当时国内的经营环境不是最好，结果这家电厂的工程执行到一半，就执行不下去，工程成为滥尾工程，到现在工程还没上马，可STC已经将此汽轮机按合同完成制造任务，由于是工业抽汽机组不具有通用性，也不能调换给其它工程，这台机组经这么多年的搁置，几乎完全报废。当时这台机组的价格在1000万左右，对财务来讲是STC的存货增加，然后在每年的损失计提中慢慢消化。而对于STC当年的利润来讲不能不说是一个较大的损失。再比如在STC的毛坯库中，至今还存放着大量七八十年代生产30万千瓦老型号机组的上万吨毛坯，到现在几乎没有任何使用价值，在合资时进行资产清理，外方坚持不能将这些毛坯作为STC的资产。最终尽管以非常低的价格算进了STC的资产，然而到现在它们也没有被用掉，凡此种种，均表明过去STC在项目经营中风险意识相当薄弱，风险管理非常落后。

在STC成立计划项目部后，项目的风险意识逐步提高。通过项目管理，各个部门具有了一定的风险意识。正如前文所述，在项目管理的这些年，STC的应收账款大幅下降，到现在几乎只有二亿不到的应收账款。这源于STC项目部成立了收款清欠工作小组，时时监控每一项目的付款状态，并给STC项目计划的安排等工作提供相关客户的信息，这无疑是STC进行项目风险管理的一大进步。但是在现阶段STC所处的经营环境又发生了变化，企业面临的订单形势严峻，压力巨大，进一步加强风险管理，减小管理成本，可以提高订单项目管理的收益。

三、加强STC订单项目风险管理

明白了订单项目风险管理的重要性，就应该具有更强的项目风险意识。在STC的订单项目管理中，风险管理必须占有重要的地位，应在技术和生产制造等各个环节作广泛的宣传，让同一订单项目的相关者加强风险意识，并注意防范。前文提及在风险管理中有四个基本的步骤：风险识别、风险估测、风险评价和风险控制。笔者认为前三项都可以归结为广义风险识别的范畴，STC由于产品单一，在长期经营管理企业的过程中又积累了丰富经验，对订单风险的后果和处理投入的成本已经基本形成了比较清晰的认识，所以STC风险管理的关键在于风险识别和风险控制两方面。

一、风险识别
风险识别的技术往往包括如下几种：
专家判断：它是以个人的直觉和认识为依据，对项目的内部和外部的各种因素进行分析，排查以找到风险。
②计划分解：在项目控制的过程中，在结构分解和工作分解的同时了解每一个产品分解结构（PBS）和每一个工作分解结构（WBS）所存在的风险。这是一种拉网式的排查，识别的风险往往比较全面，但对一些宏观政策面的风险可能顾及不到，同时可能会花费较多的管理时间。

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