汽车研发必须重视的十个失败陷阱

中国汽车研发目前状况是，后起之秀的汽车企业更加倾向于向外部寻求汽车设计资源，他们可能与国内外的汽车设计公司合作，也有与模具厂合作的情况。由于他们刚刚开始认识汽车设计，或者说即使搞过一两个车型的设计合作，在汽车研发方面对外合作的经验仍然不足，因此，在研发过程中难免要发生这样那样的问题。由于中国汽车企业在搞研发的时候，本来就信心不足或者说魄力不够，我常常也是极其小心地不愿详细说明太多的困难。然而，以下几个方面的问题还是应该特别引起搞研发的汽车企业的注意。我的目的不是打击热情，恰恰相反，我是想让更多的研发能够获得真正的成功。

第一，要重视市场前期调查工作。

就算没有正式的机构来做这样的事情，也要有类似组织或者规划，而不能完全凭一时的感觉。中国汽车市场可能众说纷纭，但是有一些基本认识还是应该统一的。比如，中国人好大喜功，喜欢排场，但是不是真的能够消费得起大排量的汽车？近年SUV火爆，真正原因又是什么？是不是长城把SUV平民化的结果？老三样是不是真的不能卖7万？如果他们卖7万怎么办？甚至众所周知的世界名车，如果真的与国际价格接轨怎么办？是否在这些可以预期的情形下，我们还有相当的竞争力？人们往往不花太多时间的原因在于，他们没有太多的时间。这是现实，不能一厢情愿地非要在市场调查上花太多的时间和精力，笔者也不赞成这样做，但是，我们不能犯一些性质上的错误。比如，我看不到中国近几年造豪华车的出路在哪，我也看不出大排量车的出路在哪。本质是什么？品牌和石油。能告诉我吗？为什么花一百万不买奔驰或者宝马？我也看不出美俄凭什么大量供应我们石油。表面上看市场调查工作花费了很多金钱和时间，实际上是省钱的，想想吧，一个车型的开发在中国也要投入上亿元的。快是好的，但我们要的是快而好，绝不是快而错。不过，从哲学角度讲，有时错也比不做要好。

第二，要重视概念设计。

所谓概念设计，不仅包括效果图，还应包括它的目标客户的确定，车型主要功能和参数的确定。概念设计阶段的投入一般只是设计总投入的10-20%，但它却决定着以后的70-80%的投入。一旦概念设计确定，以后的投入就成为顺理成章的事，除非项目夭折，你就必须按照开发的周期投入下去，不管快与慢，你必须投入下去。这是非常明确的事情。而概念设计阶段，往往也决定着项目本身的成功。也就是说，假设你投入1亿元搞一个新的开发，可能最初投入的1000万元决定着成败，这个阶段应该说是最重要的。那么，如果我们只给予1/10的关注，显然是不正确的，我们应该给予70-80%的关注才对。事实上，这个最初的投入可能更低，因为概念阶段往往只是单纯汽车设计费用投入的20%左右，而不是一个车型全部的投入。因为有人叫做这是杠杆最大省力点。非常简单的道理是，一款成功的车型投入与一款失败车型的投入，相差并不大，而它们最大的差别可能在概念设计阶段。至于详细设计阶段，也是存在风险的，这本应是按部就班的工作，但由于设计公司或设计人员水平的差异，背离了概念设计阶段的内容。能否较为完整地保持概念设计的内容，是评定设计的基本原则，而不是最高原则。最高原则是设计公司或人员应该发展概念设计。

第三，要重视项目管理能力特别是计划能力。

重技术轻管理，这可能也是目前中国最大的问题。而究竟要怎样识别项目管理能力呢？除了汽车公司自己的管理能力外，还要看汽车设计公司的管理能力如何。由于中国汽车设计正处于初级阶段，最简单的办法莫过于看他们是不是有详细的计划，也就是说，他们对于每一步的工作，是不是能够做到心中有数。而这样的计划，必定是一个网络计划，绝对不是在纸上可以看明白的计划，必须使用计算机进行管理。这一点大的汽车企业以及合资企业已经做得很好，有着非常好的经验。本质差别就是有没有使用项目管理软件，最普遍的一个软件就是微软公司的PROJECT，如果连这个软件都没有用的话，一定是不行的。如果用了的话，也未必行。制定计划的时候与执行计划的时候，会有非常大的差异，这种差异是可以理解的，不能理解的是差异过大，差异越小说明项目管理的能力越强。这不是纸上谈兵能够解决的，为什么有的公司差异小有的差异大呢？差异小的原因在于他们已经积累了大量的经验，没有几年的项目管理经验积累是万万不行的。项目管理水平较低最大的特征是让客户心里没数，按着进度走，走到哪算到哪，而不是按着计划走，那个所谓的计划是做样子给人看的。也就是说，如果真正实施起项目管理来，现在的开发可能是完全另外一副模样。

第四，要重视人力资源管理和沟通。

实际上在项目管理中，应该也涉及这两个内容，只不过限于篇幅的缘故，也为了强调重要性，笔者单独把它列为一点。所谓人力资源管理，就是要全面了解参与项目的人员状况。参与项目的人员是不是具备应有的技术能力？参与项目的人力是不是足够？他们的态度如何？特别是项目经理的协调能力如何？在沟通上是否存在障碍？双方达成共识的效率与效果如何？怎样来确定技术能力呢？可以从设计人才的知识基础和工作背景来了解，还要评价他们的态度和参与该项目的积极性。如果确认技术能力没有问题，最重要的莫过于协调与沟通了。项目经理协调与沟通的基本点应该是一切为了客户着想而不是自己。这种态度是极容易被识别的，一旦发现有偏差，其实也有着某种预示。

第五，要重视过程管理而不是结果确认。

新的汽车企业在结果确认方面，往往难免有某种障碍，如果最终看到的是产品，用直观产品来确认设计水平，这是很容易理解的，但如果通过设计成果来确认设计水平，往往是特别专业化的工作。而如果汽车企业有非常强的这方面能力，其实他们自己也就能够搞设计了。这也是我为什么坚持认为，即使汽车企业外包设计任务给设计公司，他们本身也必须掌握汽车设计技术的原因所在。如果自己不懂或者说自己不会干，想要进行成功的项目管理有时真的很难。

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