成功项目管理有助科技创新

科技创新（Innovation）一直是我国科技企业希望能够实现的目标，以帮助我国强化经济发展的基础，开拓宽广的经济发展领域及空间。但如何才能够实现『创新』呢？很多科技企业都正在找寻有关答案。如何创新便成为我国科技企业的一个重要目标。其实我国科技企业的最大弱点并不是在技术开发或技术实施的过程中，是在技术开发前期所必须要执行的工作，其中包括“需求分析”，“解决方案设计”，质量指标及测试方法这些部分。大胆地在这里说：我国大部分技术人员属于技工级的素质及能力，也许这句话会开罪很多国家级的工程师或总工程师。当然这当中也有个别特出的“师”级人员，否则我们便不能够继美国及苏联后成为世界第三个征服宇宙空间的国家。

“师”和“工”的分别

先让我们对工程师与技工的能力进行理解，从中找寻“师”与“工”的分别。假设我们出来社会工作一段时间后，购下了一生中的第一套房子，我们会花很多时间去考虑客厅希望如何进行装修，睡房需要如何摆放，饭厅如何布置，采用那些灯色，那些地板，购买那些家具等等。当有了大部分的“需求”后，便找来一些装修师傅，把你个人所建立的需求告诉这些装修师傅，其中可能还包括采用那些材料，或跟这些装修师傅共同进行采购。装修师傅会为你的第一个家、按照你的指示和需求进行技术的组合。这些装修师傅在整个过程中是一名技工的角色。

我国的技术人员一直希望客户能够提供明确的需求，这些心态是技工的心态，也是大部分技术人员所认识的技术交付方法。假设我们工作了一辈子，在辛勤的事业生涯中已经拥有了数套房子，现在购买了一套别墅，准备退休后可以按自己喜爱的生活方式与家人享受天伦之乐，这时候你不会费心去考虑如何进行装修，只考虑你的别墅应该提供什么样的一个生活环境，这时候你不会再找装修师傅，你会找来一个室内设计师，把你的构思和期盼告诉这名设计师，让这名设计师告诉你和说服你该如何才能够在别墅中建立你所需要的生活环境。这名设计师会分析你的期盼和建立你的需求，按照设计师个人的设计经验为你的别墅提出数个不同的方案，建议采用那些装修设计，采用那些家具，地方如何有效利用，让你进行选择，然后在你确认后负责监督装修师傅（技工）为你的别墅进行装修。设计师需要思考，需要有创意和创作力，才能够获得你的确认，才能够开始为你的别墅进行装修。这是设计“师”与装修技“工”最大的分别。

思考与创作

任何创新的思维均起源于创作力或创造力（Creativity），而创作力则起源于思考(Thinking)，也是外国教育所倡导的Creative thinking（创思）的主要因素，Creative thinking 往往是为了解决一个问题所想出来的处理方法。有思考才能够创造(Creative) ， 有创造力(Creativities)才能创新(Innovative)。我国的教育方式不注重思考，只注重记忆，在我每年教育的数百名研究生中，只有小部分的同学在工作过程中学习到如何思考，主动地对事情及内容进行思考，大部分的研究生多采用被动（reactive）的方式进行学习。如何帮助这些未来的社会精英从被动的思维进而为主动地进行思考，便需要企业实施有效的管理。从多年在国外从事科技工作过程中，发现项目管理是对科技人员推动思考能力和建立创作力的最有效手段。

过去的经验

我早年在国外从事软件开发，在首次成为小组主管的时候，开始负责为子项目带领三数名技术人员按SSADM（Structured SystemAnalysis and Design Methodology）进行系统开发的工作。让我印象最深刻的是我们企业当时所采用的管理手段，在开发的过程中每一个阶段，我们都需要客户确认我们的交付，才能够开始下一个阶段的工作。项目的延误直接与年终的个人能力评估（现在的绩效管理）挂钩，次年加薪的比例受到当年项目的延误和客户满意度的直接影响。这些管理需求对技术人员带来无比的工作压力，为了在每一个阶段完成后解解决决问问题题

思思考考
创创造造//创创作作
创创新新

需要交付的有关文档能够让客户确认，我们需要不断思考，不断改变我们要求客户对各阶段的交付进行确认的方法和手段，避免项目最终受到延误。其中包括在计划中加插确认的时间（但会导致技术人员在这短暂的时间内不能继续工作，降低生产率，增加项目成本），或在这时间段内不断跟进（导致客户的不满），或安排客户在接收交付文档后在预安排的时候进行确认会议（但仍然不能解决客户需要出差或其他因素而影响确认会议的安排）。最后在不断尝试后才找出一个比较理想的办法，就是在启动会议时让客户明确知道每一个阶段的交付，客户必须在指定的时间内提出异议。如果在指定的时间内没有收到客户的异议，那么便代表交付文档已经被客户接收及确认。我们便开始下阶段的工作。这是基于管理压力所带出来的创思。当然，这并不代表能够完全解决客户确认交付的问题，或完全避
免后期在开发过程中的范围变更要求，但却大大地降低项目交付确认的延误直接影响项目完结的比例。

由于管理上的压力，作为一个技术人员，我们需要不断思考来创作解决问题的方法，慢慢养成一种主动思考的能力和工作习惯，同时提升技术人员的创作力（Creativity）去解决问题，为可能发生的事情预先考虑应变方法，成为项目风险管理的一部分。同时基于技术人员想尽办法让客户进行交付确认，也让客户管理层明确理解如何去配合技术的开发过程以避免项目延误，进而成为教育客户去接受及面对技术开发过程中的管理因素，慢慢改变客户的思维，让科技管理为企业带来更高的效益和投资回报。

面对问题还是逃避问题

回顾我国的技术人员，在处理“客户确认交付”这个问题的心态是“做不到”，或“中国的情况不可以做到”，或“客户不确认我也没有办法”。从来没有任何管理层的压力让技术人员去要求客户确认后才继续往下走，但项目经理或技术主管为了让客户及领导看到技术人员在等待“客户的交付确认”这段时间没有闲置下来，所以便开始一些不应该开始的工作，继续实施下一个阶段的交付，在没有获得客户确认需求便进行设计，没有让客户确认设计便进行开发。结果是客户确认的时间越久，我们投入那些不应该开展的工作便越多，导致最后返工的范围也越大，项目延误的比例和成本大幅度超越项目基线。我国一个非正式的统计发现，软件工业在早期可以达到57％的利润指标，但近年的利润下跌到7％的比例。那是我们的技术人员选择逃避问题的结果，是科技企业领导层不重视项目管理所导致的后果。

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