优化STC订单项目进度管理的几点设想

根据上述总体评价，优化STC订单项目进度管理就要改变现行的粗放式管理模式，将定性管理进一步量化成定量管理，并加强对生产进度的实时监控。以下两节从项目进度的计划层面和执行层面分别论述优化STC订单项目进度管理的有关设想。

一、在项目进度的计划层面尽可能地量化

公司的盘车计划依然不变，是全公司经济运行的纲领性计划。但在具体订单项目进度计划的编制上进行细化、量化。同时由项目经理编制项目任务书（见附件二），由相关部门主管会签，总裁签发，随公司的滚动盘车计划一起执行。 在此期间主要应明确三个问题：

1、明确项目责任人（WHO）。即该项目的相关责任人网络，包括项目经理和该项目的各职能经理。项目经理由项目部任命，职能经理由各部门提名协商确定，如技术经理、生产经理、质保经理、采购经理，项目经理着手组建形成项目团队并负责协调。其中职能经理在对部门经理负责的同时也对项目经理负责，职能部门内部事宜由职能经理去进行计划的安排和协调，项目经理总协调。

2、明确具体要做什么（WHAT）。即建立工作分解结构（The Work Breakdown Structure, WBS）。将一个STC订单项目整体分解成易于管理、控制的若干个子项目或工作任务，有助于STC界定完成订单项目所需的所有工作元素或工作活动。但要注意分解的程度，太细了执行有难度，太粗了失去意义。根据公司的风格，细化到部套为宜。

一般而言，STC生产1台汽轮机需要先在公司内部分别完成高中压转子、低压转子、外缸、汽门、抽汽阀、油箱等汽轮机部件的制造，而后与仪表、阀门、控制系统等采购件一起包装发运到电厂工地进行现场安装。图1是公司制造×× 电厂300MW汽轮机机组项目WBS的一级结构图。

图2.1中“制造发运高中压转子部分（1.0）”、“制造高中压外缸部分（2.0）”、“制造发运低压转子部分（3.0）”等都可以看作是STC制造×× 电厂300MW汽轮机机组项目的子项目，而每一个子项目又可以划分出更低一级的工作任务。如图2.2就是“制造发运高中压转子部分（1.0）”子项目的工作分解结构图。

通过对每一个子项目都进行相应的工作分解，确定各项工作之间的相互依赖关系，估算每项工作所需的工期，便可以得到STC制造×× 电厂300MW汽轮机机组项目的活动清单（见表2.1）

对于STC这样一个在电站成套设备制造行业具有50年汽轮机制造历史的骨干企业，绝大部分订单项目的WBS、各项工作之间的相互依赖关系都可根据历史经验来确定，其工期的估算也多可以利用历史数据及经验类比来得到。

3、明确什么时候开始做，什么时间完成（WHEN）。即编制项目进度计划，主要就是在WBS的基础上确定该订单项目各项工作的开始日期和完成日期。此项工作可由项目经理汇同各职能经理利用关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图表评审技术（GERT）等方法完成。
下面以关键路线法为例来估算各项工作的开始日期和完成日期。图2.3是根据表2.1所列×× 电厂300MW汽轮机机组项目第1部分“制造发运高中压转子”的活动清单（序号3-11）而绘制的网络图，该表其余部分各项活动的网络图可用相同方法绘制，不再赘述。

图中圆圈内是活动序号，箭头下方编号对应表2.1中的活动名称，箭头上方为完成相应活动所需时间。双线箭头所标识的路径耗时最长或称之为没有浮时，是为关键路径（Critical Path），2.0制造高中压外缸、1.6高中压部分总装盘车、1.8盘车后整理发运是其中的三项关键活动。根据该网络图可得到各项活动的时间参数如表2.2所示。

STC可将订单项目进度计划用甘特图（Gantt）输出，甘特图不仅可以直观地表示各项活动的开始日期、完成日期以及预期的活动历时，而且可以显示各活动间的逻辑关系。目前MS Project软件可以方便地输出甘特图，上述×× 电厂300MW汽轮机机组项目的甘特图如图2.4所示。

需要指出的是，尽管上述甘特图是以“月”为时间单位显示每项活动的开工和完工时间，这仅仅是因为受本文纸张宽度所限，在计算机上，只要用光标点开相应的月，或者更改相应的设置，就可以看到以“周”或以“日”为时间单位显示所有活动的开工和完工日期。这样，STC订单项目进度计划的精度便可以轻而易举地精确到“日”了。

同时制造分工由项目经理按订单项目进行统一调度，这就打破了以往按产品分工的习惯，使企业的人员、设备、资金等各方资源都以最佳的状态最大限度地实现共享，设备使用不均衡、资源浪费等现象必将大为减少。

由此可见，明确了项目责任人、具体要做的内容以及开工和完成时间等3方面的内容，一个科学合理的订单项目计划就形成了，也给项目进度控制设立了一把标尺：谁负责？什么内容？何时完成？一目了然。

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