STC订单项目管理基本经验和存在问题

1、STC订单项目管理基本经验

（1）项目经理的工作保证了STC订单项目的顺利完成，为STC赢得了良好的口碑。
前几年电站设备市场非常萧条，电站设备的需求相对不足。STC通过实行项目管理，使每一个电站项目从合同签订到电厂投运至少都有一个项目经理关心协调着该项目，而且有些订单项目的项目经理协调得还非常出色，如上海的吴泾电厂60万千瓦机组项目为上海市重点工程，STC因此工程获“重点工程优秀组织奖”。通过项目管理STC确实提高了客户满意度，这对2001年后销售业绩的大幅提升有很大的帮助。现几乎所有的电站设备制造企业如四川东方电气集团、哈尔滨电气集团、上海锅炉厂有限公司、上海汽轮发电机有限公司等都争相效仿。

（2）通过完善和实行项目管理，STC在提高自身管理水平方面卓有建树。
尤其是近三年，在人员减少，设备、单位成本等都没有提高的情况下，产品的总产量逐年提升，公司效益大幅提高。2001年共生产400万千万汽轮机组，2002年生产556万千瓦汽轮机组，2003年生产812万千瓦汽轮机组，2004年预计可达1000万千瓦，产量取得如此大的增幅，项目管理功不可没。而且用户需求、公司计划和执行结果的都具有了相当的吻合度。

（3）通过实行项目管理，大大提高了公司的成本意识。
一方面采购围绕项目转，采购管理通过招标比价等市场手段，根据项目的要求对毛坯进厂进度 、毛坯质量等方面进行严格控制，降低了采购成本；另一方面，在实行项目管理的6年中几乎没有一个STC订单的完成有大额的死账和呆帐出现，这对一个由国家绝对控股的大型企业来说几乎是奇迹。

2、STC订单项目管理的存在问题

（1）一些订单项目先天不足导致项目执行不利。
STC的项目管理是在订单形成以后才介入的，经营部门、项目部门和生产制造部门对于订单的可完成程度、计划的可完成程度、实际执行结果有不同的期望和目标。一些项目在签定订单时销售人员对用户一再让步，在销售合同中答应了客户对产品性能、进度等方面的苛刻要求，以致违背了公司生产制造的客观规律，导致这些要求很难实现。凡此种种都给项目的成功预埋了不利因数。

（2）项目部对项目的控制权相对较弱，项目管理效率不高。
由于项目部的成立、项目经理的任命等等并没有真正涉及企业更深层次的组织结构调整，项目部与技术部、制造部、质保部平级，因而对订单项目的控制权还相当有限，如不同产品的设计开发仍由技术部门设计主管决定，生产的进度和车间平衡仍由生产主管负责，质量控制仍由质保部掌管等等，项目部不能高效地进行订单项目管理也就不足为奇了。

（3）项目管理人才匮乏，理论水平和实际经验都有待提高。
作为项目管理的重要角色——项目经理虽然不一定要求是通才，但他（她）必须要有较强的客户观念，较强的企业经营意识，还要熟悉汽轮机的技术、生产、质量等管理环节。所以要造就一个优秀的汽轮机项目经理确实非常困难，这就是为什么这几年STC项目经理众多，优秀人才却为数极少的原因。

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