Uber：强龙是否压得过地头蛇

　　纪云

　　在屡败屡战的跨国互联网公司中，Uber 如何成为另类?看似雷同的业务下，它和滴滴到底有何不同?

　　「跟滴滴比起来，优步的核心优势是什么」，Uber 创始人和首席执行官 Travis Kalanick 念着手里的纸条，抬头看了看台下的清华学生问道：「滴滴是谁?」

　　人群一阵哄笑。

　　待笑声平复后，Kalanick 说，「我们开始了这一切，整个公司围绕着创造新事物这件事。我们和滴滴的不同是，他们整个公司围绕在怎么把已经存在的东西拿走、修改然后放入市场。」

　　学生们并没有心理准备迎接这么直接的回答，稀稀拉拉的掌声响起又很快消失。

　　Kalanick 接着说，「我们和滴滴的核心差异是，我们是创新者，我们总是在创造新东西。随着时间的推进，大体来说滴滴只会变得越来越像我们。比如说，他们一开始没有动态定价，现在他们有了，跟我们一样，这是我们发明的核心功能。我并不是说他们不会发明他们自己的东西，只是这很难。」

　　这是 Kalanick 第一次在中国公开评价本土的竞争对手，果然延续了他在世界其他地方的一贯风格——直截了当。可以说 Uber 这家公司的成长史就是一段战斗史，直接是 Kalanick 的战斗方式。在美国，无论当 Uber 面对政府监管还是工会抗议，或是同行竞争，Kalanick 总是直接迎面而上。

　　他的这次来华还确认了 Uber 在中国成立一家本土公司「优步中国」的消息，随之确认的还有这家公司已经到账的 12 亿美金融资。

　　三个月前，腾讯首席执行官马化腾曾经在一次演讲中将 Uber 和滴滴分别比作强龙和地头蛇。他说，「目前看无一例外都是地头蛇赢了，没有一家打得过地头蛇。本地创业者所有身家性命都在这里，一天可以做决策几次，跨国公司还要向老板汇报，老板还有时差。」

　　事实是，Kalanick 在今年给投资者的一封信里已经把自己定位为「CEO, UberChina」，他在接受《快公司》的采访时说自己有时候甚至幻想把公司搬到中国。

　　「程维也是有冠军思维的人，他把别人在其他地方开始的东西拿到这里，我也想来这里。」Uber 创始人和首席执行官 Travis Kalanick 说。

　　「如果不能深入到每一个细节，我宁可不做决定」

　　无论从何种角度看，Kalanick 和 Uber 与此前来中国的互联网「强龙」都太不同了。

　　我对 Uber 的兴趣开始自一位好友进入 Uber 工作。那是去年的这个时候，我记得她在入职那天的夜里 11 点给我微信, 说收到了哗哗哗像雪片一样飞过来的欢迎邮件，它们来自世界各地、身处不同时差中的 Uber 员工们。她惊讶地问我，「难道这些人都不睡觉吗」?

　　这个问题，等到她开始在 Uber 工作后就明白了。后来我也明白了——自那之后我很难再跟她见面，因为她总是在工作。

　　尽管北京离 Uber 总部旧金山有 15 个小时时差，她发现这一点没有影响到沟通和工作节奏——每个人都像创业公司初始成员一样疯狂工作。她是 Uber 北京最早的几位员工之一，她不仅要不断想出新的创意增长市场，还要凭一己之力执行它，同时还要照顾跟用户有关的所有事情，包括一封封回复用户的邮件。当时优步还没有成立客服团队，她总有回不完的邮件。

　　去年 12 月汪滢开始 Uber 杭州城市总经理的工作时这一切又得从头来一遍(注：现在她是优步中国华东区总经理)。当时杭州已经试运营了两个月，由一位市场经理和一位运营经理负责。Uber 对一个城市的标准配置是一个城市经理，一个负责用户的市场经理和一个负责司机的运营经理。有些城市只要招到一个城市经理就开始运营，有些则从市场和运营经理开始，并非一定要三个人都配齐才开始启动。Uber 把这种做法叫「先做起来」，这种做法让 Uber 能在五年内进入 60 个国家和地区的 325 个城市。

　　说是城市总经理，其实更像一个创业团队的创始人。汪滢要从头建立新的工作流程，不断优化工作方法，有必要时则根据需求添加新的模块。过去半年里，Uber 杭州团队一直在一家酒店套房里办公。我问汪滢能否去办公室看看，她特别不好意思地拒绝了，因为「办公室实在太乱了」，她说「住在这里的好处是有人照顾我们的吃喝」。根据 Uber 北京员工描述，他们在新办公室装修之前的好几个月都待在一个简陋的房间里，刚搬进去时椅子不够，有的人就直接席地而坐开始工作。

　　随着业务的增长，Uber 在中国的城市早就不是三个人的配置，不过仍然算是小团队。Uber 杭州团队现在有十二人，北京团队也才十来个人。小团队的好处是沟通成本低，效率高。(「我们都坐在一起有什么事问一下就行了」)至今 Uber 在全球有 4000 名左右员工，与中国从事本地生活服务公司动辄近万人的规模比起来相当特别。

　　员工少的背后是 Kalanick 对公司独特的管理方式。他在接受《快公司》采访时说，「如果不能深入到每一个细节我宁可不做决定」，比如他会细致入微地管定价和招聘，但具体到一个城市如何获取司机和乘客他则放手不管。

　　今年 7 月的一天，连续暴雨让上海的路面出现严重积水，上海的 Uber 用户打开应用时突然发现 以往的「叫车」变成了「叫船」，那天 Uber 上海在微博上宣传「坐船上班」。这个运营创意让用户觉得很有趣，广受好评。Uber 上海城市总经理王晓峰在接受媒体采访时介绍，这个从想法到落地只用了 40 分钟左右。

　　这类富有城市特色的做法正是 Kalanick 的期望。「Travis 希望城市团队是那些真正能植根到城市中的人」，Uber 在华盛顿特区的城市总经理 Rachel Holt 在接受上述《快公司》采访时说。

　　与很多跨国公司在华的招聘要求不同的是，Uber 倾向于招聘本土人员。拿 Uber 北京团队来说，城市总经理姜智亚在北京住了 4 年(注：现在他在优步中国负责产品方面。) ，其他成员都在北京住了 5 年以上，有一半是老北京人。与很多人想象不同的是，2/3 员工并没有国外生活经验。

　　一个极简而强大的逻辑和绝不改变的原则，在 Uber 杭州城市总经理汪滢看来，正是 Uber 能在一个城市以极少人快速成长，并在全球迅速复制的首要条件。

　　人民优步：跨国公司本土化的另类样板

　　在中国市场，一个更成功的本土化做法是「人民优步」产品，它最初由 Uber 北京城市总经理姜智亚提出，目的是为了「增加用户的使用频率」。Uber 于去年 4 月进入北京市场，先和本地租车公司合作，通过平台上接入专职司机的方式推出高端服务，然后进入到低端车型。运营一段时间后姜智亚发现这样无论是用户的使用频率还是用户数量都不大。

　　「如果用户一周用一次这个应用，他很可能就把它删了。我们不希望用户这样，而是希望他把 Uber 放在第一屏，每天都打开。」姜智亚解释。一旦培养了用户使用 Uber 的习惯，当用户需要高级车的时候，也会想到用 Uber。

　　这样推出的人民优步表现出乎意料，它之后成了 Uber 在中国最主要产品。不久前当 Uber 决定把在美国市场的 UberPool 带到中国时，还是保留了「人民优步」这个有中国特色的名字，只在后面加了一个「+」，作为「人民优步」的功能升级。

　　对开始「人民优步」这种从未有过的业务，城市总经理姜智亚要做的是给 Kalanick 打电话聊，其他大部分事情都是他自己做主。「失败的话我们要自己背，成功也是我们的成就」，他说。

　　「我们会让一个总经理主管一个城市的业务，他们有很大的自主权。」Kalanick 在今年 7 月接受财新传媒采访时说。

　　Uber 向本地员工开放公司的大部分数据，这意味着北京的城市经理在考虑调整价格时能打电话给巴黎讨论那边的降价经验，这正是姜智亚在决定今年春节期间人民优步降价幅度时做的事。他要到其他城市在圣诞节期间的运营数据，将它们放在数据分析工具中比较，再结合本地情况作出决策。当然，他还会选择一部分本地司机和用户做 A/B 测试。

　　它更广泛的应用是 Uber 最有特色的市场营销活动，极富创意的活动改变了人们以往对市场活动的看法。

　　Uber 杭州曾经开展过摇橹船活动，用户打开 Uber 叫的不是车而是西湖中的摇橹船。汪滢解释这个创意的过程：Uber 会根据各地交通工具的特色扩充城市交通工具的选择，比如阿姆斯特丹有水上巴士，于是 Uber 阿姆斯特丹团队做了一个叫水上巴士活动。杭州同样是一个多水的城市，船曾经是城市重要交通工具，自然联想到也能做一个类似活动。并且，西湖摇橹船的特殊之处在于它不是单纯的交通工具，而是当地的旅游名片，意味着使用者是外地游客，他们会面临如何使用的困惑，一键用优步来叫便显得很方便。同时，这个活动还能帮助优步获得大量新用户。

　　Uber 的每个城市都有博客，上面会发布城市最新的市场活动。同时，Uber 内部还有定期的分享活动，总结一段时间内各个城市的成果。这些方式都让 Uber 的城市团队上传自己的经验，将它们数据化，这样方便其他人获取。Uber 内部还是使用 ZOOM 这款视频通讯工具让世界任何地方的不同城市团队间能方便获得联系。

　　因此在 Uber，当一种做法出现后，其他城市觉得好就能很方便拿过来用。「我永远都可以选择国外最好、最优秀的做法，并能自由做本地化调整。」姜智亚说。我的那位朋友看到有意思的活动则一个视频电话过去就跟对方聊了起来。

　　一年一度的「Uber 冰淇淋日」是 Uber 的名片，全球 250 多个城市同步参与，包括优步中国的 14 个城市。同样的「一键叫冰淇淋」，每个城市定制的冰淇淋、冰淇淋的派送方式都各不相同，比如成都开发出「麻辣口味」冰淇淋，北京的可乐雪山冰淇淋，深圳用无人机派送，青岛的豪车快闪派送……

　　Uber 在尽可能消除了由层级结构造成的沟通阻碍后，又利用互联网工具消除了地理位置的阻碍，结果是每一个 Uber 进入的城市将自己的经验共享给整个系统，以便其他任何一个城市的人都能随意取用。这是一个以一个个人类个体为结点的，尽可能数字化的庞大网络。

　　就像 Uber 这个应用一样。

　　Uber 北京城市总经理姜智亚认为「Uber 是世界上最先进的东西，不管是技术还是运营手段」。

　　Uber到底是什么?

　　「Uber 的使命是使出行如自来水一样可靠，每个人在任何地方都能享用。」Kalanick 在清华的演讲和第二天百度世界大会的发言上这样解释自己的目标。

　　回到五年前，Uber 来自「想用车只要点一个按钮」这个闪念，之后的产品忠实地阐释了这个想法。打开 Uber，不用输入目的地，不需要选择车辆，无需预约，一键发出请求……像打开自来水龙头一样超级简便，没有人不会。

　　发出请求后希望能最快时间获得车辆，动态定价、就近匹配、自动派单是 Uber 的解决方案，一个强大的算法是背后人们看不见的手，Kalanick 将它比作「魔力」。这三项核心规则背后有一个共同点：尽可能减少人在其中的随机选择。

　　Uber 遵循的逻辑很简单，假设所有司机都是理性的经济人，以自身利益最大化为行为准则(在这里当然是挣最多钱)，那么他们所代表的每一辆车都变成可以预测并被处理的一组数据，这样算法便能做出效率最优的选择，即让用户最快获取交通工具。

　　越多车辆和乘客使用它这个系统的效率便更高，价格也随之变得更便宜，直到其他人无法与之竞争。这确实与亚马逊的逻辑极其相似，难怪有人将 Uber 与亚马逊相比较——都不考虑短期利益，无休止地扩大规模以降低价格。

　　这个系统最极致的情况是什么?其实并不难想象——让机器取代人。正如亚马逊在开发无人机送货，Kalanick 毫不避讳地表示过自己更大的野心：让机器取代人类司机。

　　「Uber 贵是因为你不仅付钱坐车，还在付司机钱开车，当车里没有司机时，坐 Uber 就会便宜很多。」他解释。机器没有工会不会要求涨工资，机器也不会哪天心情不好就不工作了，机器的行为可以预测和控制。

　　Kalanick 不只是说说而已，Uber 已经在卡内基梅隆大学资助了一个无人驾驶汽车技术研究所。别忘了 Uber 的投资方之一 Google 已经在无人驾驶技术上深耕多年。

　　当 Kalanick 说 Uber 希望帮忙建造未来城市时他是认真的。如果 Uber 的愿景真的实现，人类城市会变成什么样?至少在旧金山 Uber 已经给人在城市中的行为和城市景观带来影响。旧金山的夜晚越来越活跃，因为更多人可以便宜地叫个 Uber 到市区，还不用担心酒驾回去，相应地场所也越加发达。

　　Uber 是一家有清晰主张和坚固价值观的公司，这些形而上的想法忠实地化成形而下的产品和公司结构。更有意思的是，它在主张之外的事情灵活多变。

　　7 月 1 日这天 Uber 在中国的市场活动主题是庆祝中国共产党诞辰，那天 Kalanick 刚好在中国，他专门跑到「为人民服务」的牌匾下拍了一张照片。在 Uber 与出租车工会和政府战斗最凶的时候 Kalanick 自称为「安兰德主义者」，还把 Twitter 的封面照片换成她的书封面，在最近的采访中却说自己「根本不知道什么是自由主义者」。这个大学辍学开始创业的连续创业者，他最关注的是数学——价格变高时一个区域内的出租车数量会如何变化——他说那是数学的神奇指针在转动。

　　「我们需要学习适应不同的市场。中国是个不一样的市场，如果要成功我们有很多东西要学。」Kalanick 说。

　　上周在百度世界大会上，他在幻灯片中打出「和」字，用来形容 Uber 与中国政府的关系。「越来越多的政府和城市管理者看到了「互联网+交通」这种新模式给城市和市民生活带来的切实好处，我们在很多城市都与当地政府成为合作伙伴，将这些技术变为现实。」Kalanick 解释。

　　过去 9 个月，Uber 在中国的市场份额从 1% 到现在的 35%，这种速度放在任何一家公司中都快的让人心慌，对 Kalanick 来说这只是开始，在接下来一年中，他想将 Uber 带入中国 100 个新城市中。

　　「Uber 要变得多大?」清华大学的一个学生问。Kalanick 看着眼前的纸条沉思片刻后回答：「当世界上的所有车辆都被放到一个平台上。」