虚实华为3Com

11月15日，3Com启动了竞购华为3Com（业内俗称“华3”）的程序，接下来，华为回应，参与竞购。
华3何以走到今日竞购的局面？华3诞生就是为了此刻的买与卖？三年的合作难道是虚与委蛇？此刻，“华为式融资”再次被人们提起。华3究竟是一个真实的企业，还是虚拟的华为企业网事业部，抑或是为了又一次的“华为式融资”？华为收购港湾的根子在哪儿？这一切都随着竞购事件的进展而变得可疑起来。然而，细究之下，一切昭然若揭。

一年多来，一直处于焦点中心的并购华为3Com（H3C，业内俗称“华3”）一事经过漫长的中场传球，终于到了“临门一脚定乾坤”的时刻。中间，参与传球的包括北电、Juniper等企业，还包括德克萨斯太平洋、贝恩资本等私募基金公司，现在，只剩华为和3Com站在门前了。尽管华3的未来走向还有多种可能，也不排除再有第三方杀入并买走华3的可能性，但时至今日，整件事情中唯一可以明确的就是华为卖掉华3的态度和决心。而一点却正是主导华3诞生、发展及走向的根本原因，也是华3三年来做事的基调所在。此际，虽结局未定，但大势已明。

华3未来的结果已经不重要了，重要的是过程，重要的是华3三年来如何一步步走到今天的发展过程。假作真时真亦假，无为有处有还无，这句话道尽了对世事的练达。通过虚实华3，可以看到“华为式合作”的部分真相。

借３Ｃｏｍ拓展海外虚实结合
应对思科诉讼是实

华为3COM自动物流仓库

华3成立这件事本身就透着扑朔迷离。2003年12月初，华3正式成立之后不久，在华3杭州总部，3Com总裁兼华3董事长Bruce Claflin神采飞扬地对前来采访的记者讲述了与华为进行合作的细节。在合作的过程中，3Com是主动方。3Com其实一直最缺的就是高端产品，但自己研发太慢了，而且Bruce Claflin并非技术出身，研发不是他爱干的事，他擅长资本运作。这时，3Com确定与其他公司合作是最好的办法。经过大量的市场调研，3Com把他认为所有可能与其合作的公司名字根据优先顺序列了一个名单。Bruce说，在这个名单当中，华为排在第一位。之后，Bruce便派他手下一位负责业务开发的员工去了深圳，去见华为的人。这些事情发生在2001年下半年，距离2003年3月20日最终签定合作协议的一年半之前。

华为公司深圳展厅

什么样的合作需要一年半的时间来谈？Bruce没有谈及的是，合作在最后三个月内进展神速，而这最后三个月，正是思科诉讼华为侵权一事最为激烈的时刻。Bruce也没有提及2003年3月24日，双方达成合作意向后仅过了四天，Bruce就挺身而出，在美国法庭上提供了对华为极其有利的证词。他在证词中指出：“在同意成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出来的。”

虽然3Com公司在当时已经不再气势如虹，但作为美国老牌的网络厂商，可以想见，Bruce的证词加上合资一事是多么有力的证据。不可否认，华为与3Com的合作中，华为可以借助3Com的海外渠道来拓展欧美市场。但是，从华3这个合资公司成立的细节中可以感觉到，借3Com拓展海外只是虚实结合，应对思科诉讼才是实。

合资外衣是虚 本土品牌是实

接下来就到了华3成立的时刻，而这件事也透着蹊跷。

“自3月20日华为与3Com的合作尘埃落定开始，整个业界就在关注两强联手之后的新公司究竟会如何运作。时隔近8个月之后的北京时间11月17日晚7时，华为3Com有限公司正式成立并投入运营的新闻终于出现在记者的邮箱里。这是一个千呼万唤始出来的新闻，之所以这么说是因为华3正式成立与运营的时间比预定的9月底晚了两个半月，并且在这两个半月期间，这一时间表还有四次的拖延。”这是当时笔者撰写文章时所用的言词，也是当时的体会。

试想，一中一外两大网络高手的联姻是多么重要的一件事，甚至此前华为企业网事业部（也就是与3Com合资的华为的主体）的人士说，将有一个盛大的仪式。可是，合资公司的正式成立就以如此低调的方式进行了。Bruce对成立时间拖延的解释是“政府审批的手续非常复杂”，这一点可以解释得通，但为何只以新闻稿的方式发布呢？笔者此后曾多次与华3的相关人士探讨此事，后来终于得知，原因如下：华为一直以民族品牌自居，在用户心目当中，这是民族自己的产品。可是合资了，变了天，也就变了味道。如果搞一个盛大的发布会，媒体肯定在合资、联姻上大做文章，那将给用户什么样的感受？而以低调方式进行，媒体只能报条新闻或者在新闻稿上加以发挥而己，对用户的影响会小很多。而至于如何跟国内用户解释从“华为变为华3”则可以由华3的销售人员进行控制。说穿了，华为乃至华3仍然想在用户心目中保留“本土品牌”这一形象，有利于华3在国内的发展。而这一点反过来也印证了华为更多是因为诉讼不得己让华3穿上了合资的外衣。

“阴谋论”是虚 掌握主控权是实

的确，华3走到今天，再联想起2001年华为将其下属的安圣电气股权作价7．5亿美元转让给美国艾默生公司获得优质资产一事，人们很容易想到“阴谋论”??华为当初与3Com合作就是设好了这个局，就等着今天的出售呢。事实是这样的吗？

时至今日，人们回看华3一步步的历程，似乎可以看到这样的发展脉络，因为人们已经可以预见到华为必将在出售华3一事上获益匪浅。从安圣电气到华3，这种“华为式融资”再次被人们提起，但正如华3一位资深人士所言，任正非是人，不是神。高科技行业瞬息万变，如果能在三年前就看到今天的结局，那真的是神了。按这位资深人士的说法，任正非乃至华为最有别于其他公司的地方就在于自适应能力特别强。华3的发展历程中，任正非的很多做法都是顺势而为，但有一条却是他一定要坚持的，那就是务必要在合资企业中把握主控权。

顺势而为，任正非是人不是神，笔者同意。但是，尽管如此，任正非仍然在合资公司成立之初就为今后发展的种种可能性做了设想。如华3之所以能走到今天竞购这一程序，是因为早在合资公司成立的时候就已经定好了，这是真正让华为今天可以提高价码、待价而沽从而获利的根本原因。成立时候定好的还有：当时华为占51%股份，3Com占49%；而成立两年后，3Com可以以2800万美元的价格收购华为手中2%的股权，从而使股权结构变为3Com占51%，拥有对华3的控制权，华为占49%。

3Com可以收购华为手中2%的股权，既给了3Com一个机会，更有着华为对未来局势灵活处理的考虑，而同股同权就算是顺势而为，也可以时刻掌握主动权，可见华为在合作当中的运筹帷幄。时刻掌握主动权还表现在华3真正的操盘者完全来自于华为，这也是在当初合资时谈好了的。当然，华为方面宣称，华3只有20%的员工是华为的旧部，并至今拥有华为的工号，80%都是后来从社会上招聘的。可是，这20%的员工却真正掌握了华3的灵魂，任正非的旨意可以有效地上传下达。众所周知，在华3中，真正来自3Com的人也就是华3渠道市场总监等三五个人，当时3Com中国公司的人不是没来华3，就是来了以后又走了。整个华3其实要说是“华为企业网事业部”也不为过。

受控虽难过 但自主创新是实

有人认为，一年前3Com收购华为手中2%的股权，成为控股方，华为听命于人，于是任正非感觉不爽，动了要卖的念头。当然，这是一部分原因，但真正让任正非痛下决心的不是这个。任正非何等聪明之人，如果与3Com的合作能够达到拓展海外的目的，并能够不费力气大有斩获的话，他断然是会接受的。可是，3Com的实力并不能够让老任满意。首先，在海外拓展上，华为并没有借力太多。其次，以3Com这些年的江河日下（财务报表就是明证），任正非能放心把华3交给3Com从而获利吗？经过两年的发展，当这一切不太可能之后，任正非已经明白了。

据笔者分析，真正让任正非下定决心的是今年1月我国科技大会的召开，自主创新的重要性已经不言而喻，而且自主创新的企业可以享受到很多优惠。但是，华3这个合资企业尽管可以称得上是“华为企业网事业部”，但因为有一层合资的外衣，自主创新的名号根本落不到华3的脑袋上，而且诉讼官司早已结束，合资的外衣已经成了障碍。任的决心己定，必卖华3无疑，这才有了伸脚绊了港湾上市，并出高价收购港湾、断了西门子的念头一事。这样，华为卖华3已经没有后顾之忧。有人说，华为将会把港湾打包卖掉，非也。这一年来，我国信息化建设高歌猛进，网络产品市场大有可为，华为不可能不进军这一市场。卖掉华3之后，不论是以何种方式做这一市场，一定要真正“自主”。

回顾华3的历程，从成立的扑朔迷离到发展过程中的蹊跷，其中，最真实的就是华为一定会从中获利。华为与3Com三年的合作看似虚与委蛇，可是华3的技术、产品，甚至企业的运作又都是那么真实，触手可摸；要说华3的成立与发展就是一场阴谋论，可是发展过程中却有着顺势而为的审时度势，其间两家企业都在不断调整对华3未来的态度；可要说华3的发展完全是顺势而为，可为什么当初就设定好了竞购及2%股权的易购，从而让华为顺利地走到今天的局面？众所周知，华为不是上市公司，无法通过股市融资。华3完全没被设想成像卖掉安圣电气一样让华为实现新的融资吗？可是，今天却就真的走到了这一步。没有设计吗？可是，从前面所述中，又可见华3的发展历程中早就处处充满了细致的考虑与伏笔。或许这正是华为以及任正非最为高明之处??虚实结合，无为有处有还无。

虚实难辨，华3成立以及发展的过程，可以看到华为以及任正非在与国外企业合并过程中的智慧。笔者认为，其中最重要的还在于人的智慧。早在华为发展之初，任正非就已经将华为定了调??中国自主的品牌。这个称号与其现在力推的国际化并不矛盾，越是民族的越是世界的，这条公理已不用考证。在这个大背景之下，因为与思科的诉讼，华为不得己让华3穿上了合资的外衣，再加上任把控一切的行事风格，那么这个合资企业的未来在任的心目中，其实早已经有了大致结局。安圣电气成功在先，华3成立之初，任正非不可能没想过这个问题，可他也只能是尽可能地想好相关细节，此后的发展还要看变化。但华为首先要做的就是全盘掌握合资企业，这一点，以任正非的强势早就做到了。然后，果不其然，一切按照任的预想一步步地发展着，有意无意之间走到了今天。

世界上没有意外，偶然当中有着必然。是的，任正非是人不是神，任正非能让华3走到今天，有意无意之间可以看到任对世事的练达。在这件事情上，任正非是高明的。但任也有失误的地方，如众所周知的在CDMA以及小灵通上的失误判断。这些失误是来自于对技术发展判断的失误，这也正是华为及任正非急需弥补之处。

扯远了，在华3这件事情上，不论将来如何发展，华为将华3砸在自己手里的可能性非常小，任一定是铁了心让华3卖出个好价钱。现在，华为与3Com正在竞购，这是非常规范的商业运作，但同时两家也表明，不排除谈判解决问题的可能性。可能，哪一天，任正非认为时机成熟，价码合适，一拍桌子，“就这么着了吧”，于是尘埃落定，华为大获全胜。

杭州基地

在这件并购事件当中，别的企业复制的可能性非常小，因为整件事情有着太多独特的因素。但是，无论如何，华为在这件事情当中表现出来的智慧以及竞购这件对国内企业来说非常新鲜的资本运作事例，都是值得关注的。尤其是华为通过竞购获得优质资产的这一典型案例是值得观摩并学习的，从这一过程中，国内其他企业可以学到很多东西。

竞购：勇敢者的游戏

华3刚刚度过了不寻常的3岁生日，因为按计划它已经走到了自己生命的尽头。看过美国电影《勇敢者的游戏》的朋友，相信会对影片中那充满魔力的游戏棋印象颇深。这种游戏一旦启动就无法停止，只能按照游戏规则进行到终点。3Com公司正是在华3三岁生日的前两天??11月15日走出了“勇敢者游戏”的第一步，启动了对华3股权的竞购程序。

华3股权竞购程序的游戏规则遵循此前的股东协议。由于华3并非上市公司，这份股权协议中究竟规定了哪些内容，对外界还是个谜。不过外界能够得知的是，这种竞购程序一旦启动，将如勇敢者的游戏一般按照它自有的规则运行下去，直到结局见分晓。即3Com率先报价，华为回应以更高的反购报价??必须按照三个工作日内回复、而且每轮报价至少增加2%的规则；3Com提出更高的报价，华为继续回应……程序进入一个循环，直到报价超出另一方承受的极限，游戏才告结束。

不论游戏的结果如何，华3几乎注定要成为历史。且慢为华3的落幕唏嘘感慨，游戏的最终结果也很精彩！

结局一

３Ｃｏｍ胜出竞购，华为变现，皆大欢喜

我们可以设想游戏的第一种结局：经过了N轮竞价之后，最终3Com公司以某一个较高的报价买走了华3的剩余股权，成为全权股东，华为则收获了大量现金。

对此3Com无疑是求之不得的。3Com对于华3的需求，就仿佛一个危重病人对续命神丹的需求。如果没有3年前与华为的合作，3Com公司能否走到今天将很难设想。时至今日，3Com公司的运作已经几乎完全维系于华3：3Com截至8月31日的2006年第三季财报显示，期内3Com的销售收入为3亿美元，净亏损为1410万美元；其中，华3为3Com贡献了1.7亿美元销售收入和1820万美元净利润。
华3对3Com的重要性不言而喻，所以也不难理解率先启动竞购程序的3Com对此竞购志在必得的迫切心态。一旦竞购成功，原3Com公司在全球成熟的渠道和销售网络，将与收购过来的原华3业务形成相互补充的良好配合态势。虽然华3的高端路由器核心技术与专利一直掌握在华为手中，3Com并不能将其连同华3一并收入囊中；但华3成熟的中低端产品线也足以帮助3Com重新变成一家健康的企业。整合后的3Com公司能有多大的发展空间我们很难预料，但是可以肯定的是，借助在渠道和业务方面原有的长处，新3Com在很长的一段时间之内将仍然是网络设备市场上一支不可忽视的力量。

解决生存问题，对3Com就是一种胜利。

华为的利益也是显而易见的，特别是当三年前的投入与三年后的收益放在一起对比时。三年前，华3开张大吉，3Com出钱，华为出人、产品和技术。三年后，华3关门大吉，那些三年来一直在华为留有工号的华3员工们，大部分还是会被华为收回去??对此他们几乎深信不疑；高端产品和专利技术一直控制在华为手中，而中低端产品会被3Com收购而去??以华为的研发实力，将华3的业务线再造不是难事，更何况华为在半年前收编了业务与华3大量重合的港湾。

与收获的巨额现金相比，上述些微损失几乎不值一提。这笔现金究竟有多么巨大，我们不妨来算个账。2005年11月，3Com公司以2800万美元对华为持有的华3股权进行部分收购，该次收购之后，3Com所占华3的股权由49%上升至51%，而华为则相应从51%降至49%。换言之，在当时华3的2%股权，在两大股东的心目中价值相当于2800万美元。按照当时的股权价格来衡量，3Com欲把华为手中的49%股权一网打尽，需要再度付出6．86亿美元，即华为从创建华3时拥有的51%股权中一共可以获得7．14亿美元的变现。此外，如果考虑到华3一年来业绩稳步增长的利好因素，此时此刻的华3股权价值与去年11月相比将更上一层楼，那么华为的收益也将比7.14亿美元更加巨大。如果设想成真，这将是华为继安圣电气之后又一个获得巨大成功的投资项目。

3Com如愿得到华3，华为从中赚得钵满盆盈，皆大欢喜，多好的买卖！

结局二

第三者插足，华为赚翻，3Com前途难料

竞购的二人世界，也欢迎第三者插足，这一切只为卖个好价钱。事实上，早在大半年前竞购绯闻传出伊始，第三者的身影就一直没从人们视野中消失过。无论是Juniper、北电，还是华为主动邀请的私人投资机构，均对华3这块肥肉虎视眈眈。买家越多，卖家就越好从中获利，铁了心要卖的华为对此自然求之不得，3Com也犯不着跟钱过不去。不论是经由何种路径达成目标，华为和3Com均可以高价成功变现。

第三者插足的成功路径有很多种，有可能是华为竞购成功后再转手下家，有可能是第三者突然以全场最高报价杀进来，旨在赚钱的华为自不必说，倒是3Com在享受了滚滚而来的现金洪流之后，却要为自己的将来担忧一下。没有了华3的3Com会变成什么样？那将变成一个没有生产能力、只有销售能力的畸形公司，或者是沦为一家代理商，或者是凭借股权变现的资金再买下一家有“内容”的企业复制华3，或者是干脆把自己也卖出去，甚至是卖给相中其全球销售网络的华为……一切皆有可能！

姑且不论将来，仅看3Com投资华3的这一个案例：三年前对华3投资的1.6亿美元，到了今天变现后，依据上文的估算方法并扣除2005年11月对华为2%股权的收购，最低限度也可得到6.86亿美元的回报。虽然收益率不如华为惊人，但仍然是一笔成功的投资。

在延寿的同时还能挣到钱，3Com同样是赢家。

结局三

３Ｃｏｍ抽身，华为消化不良

华为出售华3股权的意志，已经能够从此前多家媒体的报道中得到证实。如今的反购报价，也被一致地视为华为出于抬价目的的技术手段。

竞购，是一场斗智慧、斗胆识、斗心理也斗运气的博弈。华为的如意算盘，无疑是希望在对方能够承受的一个高价位上卖出。为了达到这个目的，华为会设法让对方配合自己进行若干轮的交替报价来使之攀升。一轮轮报价，一轮轮走高，何时才是对方的心理底线？何时适合见好就收？这些问题都没有标准答案，完全仰仗决策者对双方信息的把握、对彼此底牌的预估，这其中任何一个技术上的微小判断失误，都有可能导致最后的结果逆转。假如华为出现判断失误，在某一轮的报价超出了对方的承受范围，3Com不再回应，华为购下了华3的其余全部股权。那么，华为将要开始新的一轮漫长而艰苦的游戏：寻找下家。

没有人能保证找到满意的下家，如果不能像“结局二”一样以理想价位售出，华为就必须以较低价位清仓止损，或者不得不对吃进来的华3加以消化。

如此一来，华为在今年6月吃掉港湾之后，又将在约半年之后吃掉业务大量重合的华3。如何应对暴饮暴食之后的消化不良，将成为华为亟待解决的课题。无论是保留港湾与华3的原班人马和业务来忍受左右手互搏，还是下决心对这两部分业务进行重组整合，对华为而言都不是轻松的任务，这也不是华为乐意看到的局面。

但是换个角度考虑，即便这种局面真的出现，它带给华为的损失与华为从华3这个“项目”中获取的收益相比，也仍然难以相提并论。

当分析了这么多种可能的结局之后可以发现，无论哪一种结局发生，华为和3Com两家都是稳赚不赔，不同结局之间的区别只是赚多赚少，“勇敢者的游戏”没有输家！

到了这里，我们才真正地惊叹于华为和3Com对华3发展的设想多么精妙，实现了利己而不损人的双赢。两家企业的经营智慧，着实令人叹为观止！

无为有处有还无，华3是虚是实，已经不再重要。

记者手记
智慧角力下的双赢结局

围绕华３公司的前世来生，我们已经做了太多的分析，无非是希望从三年来的一系列虚实难辨的实景幻象中，来探究它最本质的东西。当我们的探寻距离真相和本质越来越近的时候，我们也越来越深刻地感受到两家公司的经营智慧。

首先是３Ｃｏｍ公司，它赢在审时，把握住了当时特定的条件，找准了合作伙伴，沿着自己的既定战略方向走出了第一步，奠定了日后获利的基础。不过与３Ｃｏｍ所获利益相比，华为的收益才是真正的大头，这是因为华为从一开始就是这场精彩好戏的主角。

华为之赢在于度势。虽然华为不大可能在三年前就完全设想好华３所走的每一步，但是大局感极强的任正非，对于事情发展的基本面却有着清晰的战略判断，那就是始终牢牢掌握合作的主动权，比如保证除渠道以外的骨干员工全为“华为系”人员，控制高端产品的核心技术与专利等等。除此之外，在华３发展所历经的关键决策点上，任正非都表现出了高人一筹的大局掌控能力。

两家公司投资华３所获得的财务成功让人艳羡，从中折射出来的商业智慧让人钦佩，而共同获利的双赢结局则更让人憧憬，它为企业之间的合作发展这个恒久课题提供了一种值得借鉴的思路。

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