酷讯CEO张海军：酷讯转型、创新、成长之道

我们发现每个城市都有数百万的人，都在找一些房子。大家看到很多的社区里面贴了很多的枝条，要么是出租的信息，要么是求租的信息，我们认为这都是酷讯可以用搜索的技术帮助大家解决的

我们发现每个城市都有数百万的人，都在找一些房子。大家看到很多的社区里面贴了很多的枝条，要么是出租的信息，要么是求租的信息，我们认为这都是酷讯可以用搜索的技术帮助大家解决的。

随着酷讯越来越壮大，我们发现作为酷讯这么一个企业，面对未来的成长，我们必须走到一条可以商业化的道路，或者说必须找到一条有更多的价值，并且能够跟产业结合得更紧密的一条路。

到07年年底的时候，我们其实已经开始发现我们需要对我们所涉及的所有的产品线和链条，进行有效的选择和评估。基于这个考虑，大家可以看到右侧我PPT的这张图，实际上我们已经在做一些演练，逐步把自己聚焦到住房搜索、招聘搜索和旅行产品的搜索领域里面来。

我们对于原先拥有的产品进行理性的评估，并且非常果断的做决策，哪些东西我们需要分配优先的资源发展，哪些我们可能需要暂时的放弃。

谈到放弃，对于很多的互联网企业里讲是挺痛苦的事情，实际上我认为一个创新力很强的公司，他必然会面临需要不断地选择和放弃。

当然，酷讯在放弃的经验上，我们自己积累的经验就是不要鲁莽地一刀切，一定要做策略性的放弃，策略性的放弃实际上体现在我们对于用户需求的转移和有效的节奏安排上来。从07年开始，我们开始做有效的选择，几乎我们对每一条线，在聚焦以后都会放3到4个月的时间，我们再判断，当我们把资源集中到这1、2条线的时候，它们之间竞争比较的时候，哪个用户需求存在更大的价值。

所以，到了08年的4月份，我们最终发现，还是我们最初的火车票的用户带来的需求，可能是未来可以依赖长久发展和生存的道路。最终，我们在08年4月份决定，酷讯应该走旅游搜索这条道路。

在决定了酷讯选择这样一条道路之后，第三个要素就是如何实现你对于这个企业组织有计划和有组织的变革。很多的时候，当一个企业在寻找方向或者是确定自己发展方向的时候，实际上他对于自己公司内部的组织结构是存在着很大的挑战。

如果我们不能够有计划、有组织地安排这种转变，以及这种资源的聚合，或者说是欠缺能力的培养，我认为其实整个企业的转型升级过程，要想实现成功是比较困难的。酷讯在过去3年多的经验，我们必须对每一个变化和变革，做到心中有数，有计划、有节奏。

比如说当我们确定我们需要做旅游搜索的时候，实际上我们之前一直是做用户需求的延伸。比如说我们当时积累了很大的用户，是在火车票这个产品线上，而火车票这个产品线面对的用户，很多是对于出行需求很大的用户。

自然而然我们会想到，其实跟火车票有很强的替代另外一个长途的交通工具就是机票，事实上我们的机票搜索上线以后，从火车票用户里面得到了大量的用户的转移。

大家可能知道有一个宣传语，就是酷讯当初提出来的“比火车票还便宜的机票”，确确实实在酷讯的机票搜索里面，你很多的时间都可以搜到，比你买一张卧铺票还便宜的飞机票。大量的用户会转移到飞机票搜索里面，对于一个异地人士到达之后，最主要的是要找一个酒店，酷讯有4万多家的酒店信息帮助我们做选择。

一些核心的技术我们会进行产品的复用和延伸，但是我们不强求技术的复用性，不同的产品形态对于技术的要求是差异很大的。给我们带来的启示是，酷讯一定要从原来一个技术导向的公司，转变成一个技术与行业积累并重的一家公司。

酷讯在做生活搜索的时候，实际上我们抱着一种理想，我们是一帮做搜索引擎的人，我们只要用搜索引擎的技术，复制到生活的任何一个领域，我们就能够做出非常优秀的产品，就可以帮助用户解决非常现实的问题。但实际告诉我们，如果说良好的搜索技术，不能够跟行业的知识和经验相融合的话，其实它产品的价值是极其有限的。

基于这一点，在酷讯整个的公司来讲，我们把一个纯技术导向的公司，逐步转变为一个技术与行业积累并重的一家公司。这个时候我们在组织上、在团队上，我们就做了很多的工作。

比如说我们去寻找很多在机票、酒店、渡假等领域有多年行业经验的人才加入到酷讯的团队，我们实现了团队知识的多样化。在另外一个方面，我们对于酷讯整个的组织模式和形态，也做了很大的调整。

在生活搜索的时候，酷讯更注重的是职能平台级的，我们可能技术、市场、产品都是条块分割的，但是进入旅游搜索行业之后，我们发现要让酷讯成为多个专业团队并举的状态。所以，我们对整个的组织形态模式做了很大的调整，形成了一个个很专业化的团队。

这三个方面，我认为是酷讯过去接近4年创业过程中从一个小公司怎么成长壮大，总结出来的几点体会。在这里跟大家做一个简单的分享。最后，非常感谢大家有时间来参加这次大会，并聆听我的演讲。以后在旅行的时候，希望大家能够想到用酷讯帮助你解决你的问题。谢谢大家！

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