让项目管理着陆

　　结合实际周密准备

　　全长2.3公里的A1标段，总投资额2.46亿元，管段内高架桥、地面道路、排水等工程项目一应俱全。其中，高架桥先后跨越绍兴路、东新路、再行路三大路口和上塘河、东新河等四条河流。地下管线密如蛛网，电力、通信、煤气管线等加起来有12种之多，车流高峰时，每天达4万多辆，由于是在不中断交通的情况下施工，稍有不慎，就可能造成难以挽回的损失。而且，由于工程地处杭州市繁华地带，施工作业场地狭小，再加上水中桩施工等技术难点，工艺复杂，任务繁重。

　　早在去年5月份，队伍进场后不久，项目经理张庆军、党委书记丁宇翔等一班人研究对策，达成共识：要想按期保质保量完成任务，就得在提高项目工作效能上下功夫，在项目管理制度全面落实上做文章。

　　针对项目部面临的形势和任务，他们还研究确定了项目部效能监察要实现“三控”、“三防”的工作目标，即：控制工程投资、合理使用资金，控制工程进度、按时完成任务，控制工程质量、争创优质工程；防止贪污受贿、挪用公款等违法违纪行为的发生，防止因官僚主义、失职渎职行为造成质量事故和浪费现象的发生，防止工程施工违反有关法律及规章行为的发生。

　　围绕这些目标，他们先后制定出台了《绩效考核实施细则》、《安全文明施工管理办法》、《安全生产管理办法》、《验工计价管理办法》、《财务管理办法》等各类规章制度，纳入效能监察体系，夯实工作基础。

　　明确重点组织实施

　　“有了好的管理思路，没有全面细致的规划落实，也只能是中看不中用的空中楼阁”，工作开展过程中，该项目部一班人思路清晰，在做好效能监察各项准备工作的基础上，进一步从七个方面入手，明确重点，量化目标。

　　如：施工组织方案是否最科学，是否最有利于安全、质量、进度、文明施工和成本的有效控制，分管领导是项目总工程师，主管部门是工程部；资金使用管理和费用开支是否符合国家规定和上级要求，分管领导是项目总会计师，主管部门是财务部；物资设备的采购和收发管理是否符合规定，是否阳光采购、比质比价，分管领导是项目经理，主管部门是物资设备部和合同部、财务部；安全、质量、进度、文明施工是否得到有效控制，分管领导是现场副经理，主管部门是安质部、安全文明办公室；验工计价是否按照程序进行、是否违反国家、业主和项目部的有关规定，分管领导是项目经理，主管部门是合同部、工程部、财务部；项目部的日常管理和对外关系的协调是否满足施工现场的需要，分管领导是项目党委书记，主管部门是办公室、文明办公室。

　　与此同时，他们还广泛开展了各种活动。在党员创岗建区活动中，项目部要求13名党员人人都要争创党员先锋岗，每个党员都有自己的责任区，党员责任区的安全、质量等工作都与党员的考核挂钩，分三个层次进行评比，红旗责任区为优秀，黄旗责任区为合格，蓝旗责任区为不合格，年内连续两次不合格的，取消其优秀党员评选资格。通过一系列灵活多样的活动形式，该项目部将效能监察工作进一步引向深入。

　　考核评比成效明显

　　效能监察工作是项综合性的系统工程，实施监察是手段，追求效能是目的。为了切实做好效能监察的考核评比工作，该项目部专门制定了《绩效考核实施细则》，对安全质量措施、规章制度、成本控制等落实情况进行考核评比。项目党政主管与项目部副职及部室主管分别签订了《岗位责任目标协议书》，明确了他们在施工生产、经营管理中的责任和义务。

　　细则分为共同责任计分和岗位责任及成本控制责任计分，共同责任占40分，岗位责任及成本控制责任占60分。每月初由项目部绩效考核领导小组就员工上月的工作内容进行打分并实施奖罚。70分以下为不合格，70分为合格，70分以上每增加一分，项目部副职兑现奖金100元，部室主管兑现奖金80元。考核对象出现一次不合格的，给予警告；连续出现两次不合格，对其工作岗位进行调整。

　　考核评比进行一年来，项目部坚持公开、公正、透明的原则，效能监察工作成效显著，投资得到了严格控制。如他们对绍兴路东侧一段原设计的南北两个边墩进行变更，在不影响大桥安全和美观的情况下，取消两个边墩。由于采取这两项措施，该项目部仅节约投资就有2000万元。为了完成建设单位下达的4月30日必须实现通车的工期目标，他们仅用6个月的时间，就完成投资近4000万元，赢得了建设、监理单位的广泛赞誉。

　　在工程质量方面，该项目部提出了确保“西湖杯”、争创“钱江杯”的质量目标。在实施过程中严格技术规范，实行技术交底、旁站检查等全过程控制，发现问题及时纠正。目前，已完工程经建设、监理单位检测、审核，均为优良。