施工项目的利润之源

管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。

施工项目管理是施工企业对施工项目建设期内各阶段工作进行计划、组织、控制和协调的过程。当前国内的工程项目管理实践中，尽管许多企业都按照项目管理组织原则组建项目经理部，并运用了一些现代项目管理的方法，但普遍存在管理粗放的问题，也就是缺乏精细管理的问题。由于管理的粗放，项目的目标控制往往难以实现。

管理粗放的表现

当前施工项目管理的粗放特点具体表现在以下四个方面：
质量安全控制体系和实际运行两条线。不少施工企业，尤其是大中型企业都建立了自己的质量控制体系，有的通过了ISO9000系列认证，可是问题不是缺乏规定和标准，而是缺认真落实，日常管理不能按照控制体系把基础工作做细、做实，留下了不少隐患，最后甚至由小疏忽酿成大事故。
项目进度控制不力。对网络图中的节点、工作进度把握不准确，工期严重滞后，最后再来大会战、大抢工，搞什么打恶战、打硬战，事倍功半。
文明施工重视不够，管理不细。总有人认为文明施工是搞形象工程浪费钱，导致工程现场和程序上的粗放管理。其实精细本身就是一种文明的表现，以粗放求文明，文明不成，只能酿成质量安全隐患和事故，最后付出的是经济效益的代价。
项目的管理者对项目效益说不清、说不透，心中无数。有的项目辛辛苦苦夺标，千辛万苦干活，由于对进度、质量、安全、文明施工进行精细控制不严密，结果不仅不能盈利，甚至还要亏损，“赔了夫人又折兵”。

如何实现精细管理

工程项目的精细管理，需要全员、全过程、全方位的精细管理，项目的精细管理必须从项目投标、中标开始，直到工程竣工结算完毕，贯穿于项目管理的始终。但从施工企业实际情况出发，完成项目的各类目标控制最终都应以成本控制为中心。因此，施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节，作为推进精细管理的重点。
加强物资设备的精细管理。一个工程项目施工的成本构成中，设备消耗、物资材料消耗两项就占到了70%～80%。由于大型设备一般由施工企业总部统一采购调拨，大宗物资又多由项目业主统一供应，一些项目经理错误地认为，不需要花心思精打细算地在设备物资上抠效益，往往只是安排一两个人做些采购与分发工作，实际上，如果忽略了物资设备的精细管理，效益根本无从谈起。要加强物资设备的精细管理，关键要抓好几个重要环节：

要精细编制设备调运计划和配件物资的采购计划。根据施工图纸和施工组织设计以及施工计划，完全可以精细地编制出周密的采购计划，经认真审核批准后严格执行，并实施有效的监控，防止采购的随意性和盲目性，这样可以避免富余和不足两方面的问题。不论是租赁或自购的设备，施工现场出现富余，就会白白增加设备费用，配件和材料的富余，更会挤占成本；供应不足，临时补充，也会增加采购成本。某些企业常常遇到的情况是，项目干完后，没有赚到钱，留下一些废旧设备、配件和材料，项目经理用此来冲抵利润，真正的利润却在不精细的采购计划中跑掉了。

采购工作的精细化。近年来，施工企业大多坚持招标采购制度，采购过程逐步规范，这就是精细管理。很多施工企业将批量通用配件和物资材料分级次、分类别，采取公司集中统一招标与项目部竞价采购相结合的方式进行采购，既可以降低材料采购成本，又基本实现“零库存”。但在工程实践中，由于业务管理部门的粗放，项目经理大权独揽的干预，材料采购人员和其他权力人员从中捞取个人私利的驱动，加上职能部门的监控不力，询价系统不完备，往往无法确定项目部的采购价格是否处在最合理的区间，质量是否最优，无法对项目部的自行采购实施有效监控。项目部自行采购部分，由于多种因素的作用，随意性比较大，漏洞也比较多，应是精细管理的重点。

使用过程的精细化。对于材料设备管理，许多项目部实行专机专人负责制，产量、消耗、安全等考核指标与工资挂钩，这是精细管理的基本要求。问题是没有普遍推行并持久坚持，或者是量化指标不切合实际。这需要做十分细致的工作，物资材料的使用，要做到精细管理，应从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手，具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位、每个工作人员。要建立严格的限额领料制和使用考核制度，通过奖惩机制，厉行节约，杜绝浪费。精细管理要求项目经理部彻底摒弃设备无计划调配、长久闲置以及材料采购无计划、领料不登记、使用不考核、库存心中无数等极端粗放的管理方式。

施工技术的精细管理。加大技术创新是施工技术精细管理的一个方面，开展项目上的技术创新，一定要以经济效益为出发点和落脚点，注重研发适合项目施工的新技术、新工艺、新材料，推广运用已掌握的新技术和新工艺。另一个很重要的方面就是已有技术的精细化管理。通过精细化的技术管理，提高司空见惯、驾轻就熟的工程项目的科技含量，提高项目的含金量。在施工方案论证和平常施工技术管理中，一定要树立“没有最优、只有更优”的精细管理思想，反复比较、不断优化我们的施工技术方案和工艺流程，提高经济效益，提高企业核心竞争力。项目能否实现赢利，最终靠的就是利用先进的信息技术来分析和控制工程的总进度，靠的就是运用更优的施工技术方案和工艺流程来保障进度，靠的就是对人才的合理使用。项目部通过深入细致的技术方案研究，可以提出对自己有利的变更项目，不仅可以避免自身风险，而且还可以为社会创造效益。

加强资金的精细管理。管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。为此，需要加强资金的精细管理，要健全和完善企业、项目部两级资金监控体系，形成一级监管一级的有效机制；进一步完善资金使用的决策程序、规则和责任制，确保所有资金都在合法运作并处于企业严密监控之内。有的项目部对施工企业的资金监管不理解，有抵触情绪，认为是不受信任，认为自己有能力管好所有资金。实际上，资金是具有腐蚀性的，管理资金仅凭个人的良心和能力，是管不住、管不好的，必须靠制度来管理，靠精细制度管理。一个好的制度可能把坏人变好；一个坏的制度则可能把好人变坏。

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