项目组织对ERP软件实施的影响

2008-04-09 04:11:18来源:互联网 阅读 ()

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对于企业来说,采用一个项目型或者矩阵型的项目组织对于ERP软件的实施更为有利些。

  1. 项目组织对ERP软件实施的影响

  在ERP的实施过程中,无论是甲方还是乙方,其项目组织结构对项目起着至关重要的影响。虽然现在很强调一个概念“ERP是一把手工程”。这个论点有着一定的道理,但是ERP项目确不仅仅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的论点,片面地夸大了公司一把手的作用,而且在乙方提出这个论点的时候,在很大程度上将责任转移给了甲方。在这里,我不想去对这个论点发起什么挑战,只是重点说明在ERP软件实施的过程中,甲乙双方项目组织结构对ERP软件的实施有哪些影响,以及我在实施过程中的一些感想。

  1.1 企业项目组织对项目实施的影响

  首先,在一个ERP项目中,真正的项目经理应该是企业方项目组的项目经理或者项目负责人。从ERP的项目寿命期来看,软件供应商的项目组只是整个ERP项目组织中的一小部分而已。(这一点在大多数的ERP合同中有类似的描述或者职责划分。然而遗憾的是在现实环境中却是本末倒置。)而企业的一把手,在整个项目实施过程中,只是起高层管理者的作用,他所需要的给项目经理进行授权,在项目启动会议上“昭示天下”,给项目经理给予最大的支持。而项目经理则需要对项目的进度、成本、质量以及风险进行权衡和负责。试问,有几个“一把手”能够对项目的进行即时地整合,所以,在实施ERP的时候,不要片面地强调“一把手工程”;也不要在项目的某些方面出现问题的时候,将责任全部归罪于软件供应商,如果说到责任,那么企业的项目经理应该负起主要责任,软件供应商方的项目经理应该负次要责任,而具体的执行人员,只是负责具体的执行责任。

  其次,需要选择一个适合企业实际情况的矩阵型或者项目型组织。我个人并不赞成采用职能型组织。因为对于ERP这样一个涉及企业产供销、人财物的管理软件来说,业务范围涉及企业的大多数部门,牵动很多人的切身利益。如果单纯的依靠某一个部门来进行推动,由于对于资源的调拨及其困难,而且部门之间壁垒重重,导致项目实施容易失败。

  从我实施和观察过的一些项目分析,对于企业来说,采用一个项目型或者矩阵型的项目组织对于ERP软件的实施更为有利些。这个组织的成立应该早于软件的实施,最好能够在软件选型前就成立。这样,项目经理可以组织项目团队先对企业的业务有一个整体了解。虽然项目组的成员可能来自企业的各个部门,但是对公司的了解往往局限于部门业务的本身。事实上,更多的时候,即便是部门的精英,从全局来分析的时候,会发现原来有很多的业务并不像自己想象的那么处理,也不像自己想象的那么简单。而且在这个过程中,也会发现企业存在的问题,在以后的项目选型中做到有的放矢。

  对于项目组成员的选拔,可以由公司一把手钦点,也可以由项目经理列出名单,然后由公司老总批示。请项目经理注意,这些成员是否由老总批示,对于提高士气和项目组成员在原部门的影响力起着很重要的作用。在选拔项目组成员的时候,应该选拔那些业务能力比较强,在公司部门从事副职或者中层职务的人员为宜,要让这些人员看到项目成功后升迁的希望。

  1.2 软件供应商项目组织对项目实施的影响

  软件供应商参与项目的时间,因项目的情况而不同。一般会有两种情况,一是在签订合同的时候,指定具体的项目实施人员;另外一种就是在下厂之前,指定具体的项目实施人员。有些公司可能会有具体的项目组,指定由某个项目组进行负责。

  矩阵型

  虽然每个项目在开始的时候,都有具体的项目团队负责项目的实施。但是在现实情况下,很多的时候,项目组都是临时组建。而这种临时组建的项目组,在公司里并不作为行政核算单位。项目的绩效考核还是通过原来的行政部门,很难准确的反映项目组成员在项目上的贡献。

  矩阵型项目组织还有一个问题,就是项目在实施的时候,容易忽略关键资源。在很多的时候,项目经理在考虑关键资源能力的时候,都是考虑100%投入,而忽略了该资源在其它项目上的投入。结果导致在项目紧要关头,总是出现“救火”的现象,而公司在进行绩效考核的时候,往往忽略或者不会考虑这些情况。长期下去,会使得关键的人员感到身心疲惫,很容易跳槽。

  这中组织结构还有一种现象就是在关键资源紧缺的时候,公司的高层喜欢让其他人去替代,结果,继任者不了解项目的情况和前任当时的解决方案,要么花费大量的精力去搞清楚原先的解决方案。要么推翻原来的方案,重新来过。不管是那种方式,都会使客户看到烦躁,而软件供应商也是吃力不讨好。双方都感到很累。

  职能型

  在项目实施过程中,也有采用职能型组织方式的。一般情况下,会有一个实施部门,有的叫做实施部、(技术)服务部等,名称各异。公司的项目的实施由实施部门统一调配。
  实施部门在进行资源调配和绩效考核的时候,由于对项目有统一的指挥权,所以很容易进行平衡。
  但是,当公司很大项目很多的时候,部门经理的精力有限,很难作到及时,对项目的应变不够迅捷。

  项目型

  在项目实施的过程中,有采用项目型组织的,即成立一个项目组,该项目组负责进行一个或者几个项目的实施,项目完成后项目组解散或者投入到另外一个项目中去,这种项目组织,严格的来说并不能算是项目型组织。

  采用这种组织的时候,项目经理有比较大的权力,可以自由的调配项目组的资源;并且会对部门经理绩效考核有一定的影响。项目经理在项目实施的过程中,可以根据项目的进度情况,对项目组成员进行必要的调节,保证项目的顺利进行。

  采用项目型组织的时候,项目经理的沟通、整合能力和个人魅力起到很重要的作用。项目经理必须协调好组员的关系。

  采用项目型组织的时候,各个项目组之间形成了竞争,对于公司的发展起到促进作用。但是同时需要注意的另外一个问题,那就是要防止在公司内形成帮派。

  根据我个人的实施经验,我建议:在实施部门内可以采用项目型组织和矩阵型组织结合的方法。对于大型项目,由专门的项目组进行负责,对于小型项目,可以采用矩阵型组织结构或者项目型组织结构。

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