用《施工项目成本管理手册》管住工程成本

目前，低成本、高品质是建筑市场竞争的焦点，也是建筑施工企业所追求的目标，施工项目的成本管理是建筑施工企业经营管理的基石。北京市政一建设工程有限责任公司在多年的工作实践中摸索出一套适合工程项目管理的成本管理方法，即在各施工项目经理部推广执行《施工项目成本管理手册》，经过一年多的推广工作，取得了一定的效果。

规范施工项目管理工作

在新的施工管理模式下，由于实行的是经营承包方式，公司对项目部的成本管理工作也不如其他目标管理（工期、质量和安全）抓的紧，比较重视其承包结果，忽视了过程的管理。而在项目部内部，也同样存在“既然承包了，怎样管理就是自己的事情”的错误认识。所以，出现了各项目部成本管理工作各行其是的现象。为了解决成本管理不规范的问题，我们通过开展项目成本管理试点工作，从一个工程项目在接受施工任务进行成本预测起，到工程项目竣工交验完成施工成本审计止，全过程跟踪项目成本管理工作，在这个项目部开展成本管理工作的经验基础上，公司有关部室编写了《施工项目成本管理手册》。 这本《管理手册》以施工成本管理工作的六个环节为基本管理流程，借鉴ISO9000质量管理体系的管理模式，对施工项目成本管理工作从十个方面做了规定。施工项目经理部只要按《管理手册》的的规定和要求实施管理，就可以使项目的成本管理工作得到规范，符合公司对施工项目成本管理的规定，从而使项目的施工成本得到控制，确保实现降低成本的目标。

加强施工项目过程成本控制工作

《施工项目成本管理手册》是施工项目部在开展项目成本管理工作所依据的工作手册，施工项目部的成本管理工作的核心工作主要是按照责任目标成本，通过对工程项目的科学组织，采用技术和经济相结合的措施，对施工成本进行有效控制，最终实现责任成本目标和降低施工成本，关键是过程控制。加强项目成本控制工作，就要从项目施工成本的形成过程实际出发，运用过程管理的方法，去分析影响施工成本的各种因素，找出关键因素和主要因素，采取有针对性的技术和经济手段，对施工成本的形成过程加以控制，才能实现对施工成本控制的目的。在加强项目施工成本的过程控制工作中，我们主要抓了以下几项工作：

一是在施工项目部设置专职主任经济师，协助项目经理抓好项目的经营管理工作。项目经理是施工项目的第一责任人，他要对施工项目的全部管理工作负责。主任经济师可以协助项目经理开展项目的经营管理工作，协调各系统的管理人员开展工作，提高办事效率。
二是加强施工成本的预测和计划工作。施工项目要对施工成本进行有效控制，首先要对项目的责任成本有一个正确的认识，注意两个结合：第一是造价定额水平和企业实际管理水平的结合。第二是造价定额水平和施工组织设计方案的结合。
三是抓好成本责任制的制定和落实工作。施工项目的成本管理是项目全员性的工作，要确保项目施工成本责任目标的实现，就要按照“以人为本”原则，充分发挥项目每一位管理人员的积极性。同时要通过实行成本责任制，用制度管人和管事。

加强公司总部对工程项目施工成本的监控工作

施工项目部作为施工成本中心，承担按项目施工成本责任目标进行成本控制的责任，但由于项目管理中经济承包责任制的存在，正确处理项目部利益和公司整体利益的关系，是施工企业无法回避的问题。强调项目部成本中心的作用，并不等于公司放弃对施工成本的管理，而是要加强对施工成本形成过程的监控工作，一旦发现施工项目的施工成本失控，有可能出现大的成本亏损，及时采取果断措施，尽可能避免较大亏损的形成。我们在加强对施工成本监控工作中主要采取了这样一些措施：

在控制方面采取集中采购方式，有效控制工料机的采购成本。面对激烈的市场竞争形势，刚开始组织招标时，我们采用的是分系统分项目组织招标，由招标项目的需求方自行组织招标工作，表面看起来是广泛进行招标了，但由于招标组织者的组织水平参差不齐，组织招标的结果出现较大差异。组织好的单位取得了预期的效果，也出现了不少形式招标的问题，没有达到招标的目的。而且由于信息交流滞后，许多通过招标获得的市场价格信息不能在全公司范围内共享，造成信息资源的浪费。针对这种情况，我们成立了公司统一采购招标部门，凡是涉及工程项目的材料采购、劳务作业分包、施工机械租赁和专业工程分包的采购，一律由采购方委托公司招标部门组织招标工作。公司统一编制招标文件，组建评标专家库，采用统一的评标方法，使采购招标工作得到规范，通过集中组织采购招标，确实降低了采购成本。由于集中组织采购招标工作，使得公司在采购交易发生之前就已经掌握采购价格，对项目施工成本的控制变被动为主动，使项目对成本的控制由价格和消耗双控转变为以消耗为主的控制，更加明确了施工项目对可控成本的责任。

加强施工过程的成本考核工作，指导和协助项目部不断提高成本管理水平。公司有关部室根据《施工项目成本管理手册》的内容，对项目部的不同阶段成本管理工作制定了不同的考核标准。在项目部成立之初，在施工准备阶段，主要是考核项目部建立成本体系和制定成本责任制的情况。公司实行三不授标制度，在与项目部签定项目承包责任书之前，项目部必须对项目的施工成本进行预测，制定完成成本目标的有关措施，公司组织专题会议听取项目部的汇报。在工程进行之中，主要是考核项目部执行成本计划的情况，一方面是检查项目部成本管理体系的运行情况，考核成本责任制的执行和落实情况。另一方面是考核项目部的计量支付和工程洽商的管理工作，同时还要考核项目部当月施工成本计划的制定和执行情况及实际成本结果。在竣工结算阶段，主要是考核项目部工程结算管理工作，重点是结算资料的整理和工程索赔。同时要检查项目部施工总成本的汇总情况，特别是项目部对工料机供应商及分包商的结算支出审核工作，作好封帐工作。在工程结算完成后，由审计、财务和经营等部门联合作好项目部的最终施工成本的审计工作。最后项目部把该项目一本完整的《施工项目成本管理手册》上报公司存档。

北京市政一建设工程有限责任公司通过一年多在施工项目推广执行《施工项目成本管理手册》工作，逐步改变过去强调条块管理的作用，管理信息互不沟通，资源配置不合理的现象。2003年完工的施工项目均完成了公司下达的责任成本目标，有的项目施工成本降低率达到1.8%，是近几年来的最好水平。

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