认证不是给别人看的 -- 要让CMM能在中国生根

---- CMM认证渐渐在中国引起重视。最近，北京软件产业促进中心在北京市科委支持下制订了推进CMM认证的三项新措施。两年前，已有企业开始引进CMM系统。那么，推进CMM 认证要注意些什么？它能为我们带来什么好处？我们采访了创智等几家CMM实践者。他们的经验之谈对国内正准备或正在推进CMM认证的企业也许不无借鉴价值。

经验之一：CMM之初，好处要被公司与个人都认识到

----软件是一种产品，如何保证它的质量以及生产的速度呢？必须要有一个必要的规范和制度，它可以让所有的软件开发测试工程师按照这套制度来做设计、编码、测试、集成等以保证其最后的质量。这套开发体系有国际的，也有自己制订的。

----在摩托罗拉应用技术研发中心工作5年，成功带领通过 CMM4级认证，现任创智执行副总裁兼首席技术总监的李启煊先生说，CMM到底能为公司带来什么好处？用一句话说就是有利于公司长期的成本控制。有这套体系，能更准确地预算出开发的成本; 更重要的是，正因为质量有所保证，浪费在修改、解决客户的抱怨方面的成本会降低很多。问题出现后现场发现解决与设计开始时就把问题解决的费用相比，通常要差几十倍。现在绝大多数情况是缺少软件的规范制度，只是求快。软件出来后，要花很多时间修修补补，以应付客户满意度低的情况，费用很容易失控。而有了CMM这套体系，会使这方面的费用有所降低或者大大降低。浪潮通软过程改善部任甲林的体会是，CMM仅指明该做什么，而没有指明如何做，它不是方法论，但我们在学习CMM时，可以从中学到分析问题的方法。而用友的认识是，吸收先进的管理思想，提升公司开发管理水平，并且通过CMM 的全面实施，提高产品开发过程的可视性和预见性，从而在提高产品开发能力的同时提高产品的质量。

----CMM对于研发人员来说，其好处在于增加了一套有效的纪律，CMM可以规范开发测试人员一连串的行为来保证质量。另外，在这样的体系下运行，也能把错误找出来，使其产品质量有相当的保证，从而为个人带来效率。这对个人来讲，也是一种成就感，增加员工自身的信誉。

----这种好处只有被公司与个人都认识到，CMM才能真正生根。

经验之二：尽早明白，重视质量比忙着赚钱更重要

----有一个共同点是，接受采访的几家企业如创智、浪潮通软、用友、金蝶、东大阿尔派等谈推进CMM的目的时都提到了“质量管理”。应该看到的是，推进CMM认证，我们正面临一个大环境背景: 即中国要加入WTO。不管哪一个行业，竞争都会越来越激烈，用户对质量的要求也会越来越高。过去中国消费者对质量要求确实比较低，所以中国软件企业生存还不成问题，不需要对质量那么重视，不像印度——它需要出口到美国去，所以印度软件企业很早就在建立CMM体系。李启煊说: 中国的公司要有更大的雄心，走向国际化。像创智，我们的核心是应用软件、通用软件及软件相关的服务。我们必须有国际竞争的水平，拿到美国的订单，承受欧洲一些公司的委托方案。创智要在中国软件行业里面做到最好，之后我们没有道理不到国际市场上去竞争。所以我们必须加紧步伐，尽快建立好我们的软件开发机制，引入CMM体系，提高管理水平。成为“总部设在中国的成功的跨国公司”。 金蝶公司也提出：引入CMM体系是要为国内外客户提供符合国际质量标准的软件，最终提升客户满意度。如果中国所有公司都把这套体系建立起来的话，到国际上去竞争才有本钱，这是必要的条件。如果不从长远着想，就容易陷入应付眼前困难的陷阱里面去。CMM对中国来讲是必要的，不能轻视它。

经验之三: CMM建立过程中，要注意中外企业文化的差异

----每个国家的国情和文化的不同之处也要注意。李启煊个人体会认为：美国与中国企业的不同之处在于企业规范上。美国是制度高于个人，企业从第一把手到员工必须遵守公司的制度。中国企业里比较容易出现人高于制度的现象。所以美国的公司多一些数据，由数据帮助公司做决定；中国的企业比较偏重个人的感觉，强调关系。再者，由于制度的关系，美国比较强调团队精神。而事实上CMM从另一个角度而言也就是通过这一套制度使团队运作更加有效，能够取得沟通和互补的效果。某位员工的短处，通过团队可以看出来，某位员工的设计出现错误或有自己的盲点，可以通过团队的复核指出来。而在中国一旦你挑出别人的问题来，就会被理解为“跟我过不去”，“我”会没面子的。由于文化不同，面对同样的行为，既可以说“你在帮助我”，也可以说“你在找我的麻烦”。看法不同，心态就不同—建立CMM必须要注意到这一点。

经验之四：机制必须是活的，盲目照搬就错

----CMM体系是为开发测试人员建立的，开发测试人员的介入就显得相当重要。浪潮通软现在还没有花那100多万元去请人认证，但他们有两点做法值得关注：他们选择了CMM2里面6个KPA(关键过程域)的5个，而且又增加了两个KPA （业绩考核、内部测试），认为“如果不与考核挂勾很难推行”。这种务实的态度起码值得肯定。东大阿尔派及鼎新公司的负责人都强调 ：CMM认证不是为了那个证书，不要单纯为了过级而过级。

----在一开始最关键的是，通过关键项目让开发人员了解怎么去用，让开发人员去体会采用这些步骤得到什么好处。只有真实的感受，才愿意把CMM 变成纪律，才能逐渐地引进更多的KPA。创智也表示: 我们也不会盲目地把全部的KPA引进过来、移植过来——没必要，最主要的是了解我们最需要的是什么。认证如果不是活的，照抄是没有用处的。

----盲目地把CMM抄搬过来，把它摆在那儿，有文档，却没有人去看，没有人去用，那是不必要的官僚文章。

经验之五: CMM就是一种约束，重要的是真的去执行、去用

----所采访的几家企业大都设立了专职的机构。共同的体会是: 推广的时候工作量非常大，而让开发测试人员喜欢上CMM认证，才能让这套制度“活” 了。有的企业的做法是让开发人员自己定标准，然后监督执行。

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