我的项目管理经验

我在一欧洲公司作项目经理，也做过“业绩”项目，谈谈我对这个案例的想法。

首先是项目预算的问题，既然知道在香港作项目风险很大，在作预算时应该打入足够的风险准备金，这样毛利就不会为虚高的6%了。

签合同时我想一定先有销售的计算单了。项目经理在项目交接时应重审这个计算单，充分考虑各种风险，为项目制定一个可行的计算单。

人工费超出预期是因为单位工时费高还是增加工时？外企的人工成本是高，但这在做预算的时候就知道了，不是超支的理由。如果是因为超时，就是技术风险考虑不足，直接责任在工程师，但需要负责的还是项目经理。

大多数项目超支都发生在执行阶段，但启动阶段就注定了这是一个赔钱的项目。问题是销售掩盖了这个矛盾，项目经理的悲哀在于他往往无权选择项目。因此项目经理在接手项目时必须及时揭露潜在问题，给管理层做好心理准备。说穿了，这是一种政治手段。

“五六千块就是一个百分点”说明这个项目不大，公司完全有能力花钱买业绩，但项目经理必须提前让管理层知道他们到底需要花多少钱来买业绩。公司老总最不喜欢的就是supprise.

不知项目进行到什么阶段了，如果还有一段时间才结束，应尽快作出准确的ETC,(别忘了留出一些风险的空间），报告给公司。公司管理层自会对项目的成败作出判断的。

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