HOLLYCRM实施网通总部CRM项目侧记——卢毅项目管…
2008-04-09 04:13:31来源：互联网 阅读 ()
冬种、春萌、夏花、秋实
－HOLLYCRM实施网通总部CRM项目侧记
冬种
时间回溯到2002年12月30日，北京饭店。
中国网通集团的“中国网通集团大客户信息管理分析及一站服务系统”（以下简称网通总部CRM项目）的合同签约仪式在这里举行，合同总额约为人民币3000万元。而作为合同执行方的是HOLLYCRM（合力金桥软件）公司，在一个月前才从北京合力金桥系统集成公司拆分出来。HOLLYCRM的总裁曲道俊先生在拿到这份合同时轻轻松了一口气，用艰苦卓绝、峰回路转、跌宕起伏等等一系列字眼来形容这连续4个月的应标过程决不为过，毕竟所有的努力并没有白费。但曲道俊先生并没有完全沉浸在这种商场角逐取胜的快乐当中， 毕竟这么大的一个项目要由一个前身为事业部的公司来完全承担实施毕竟不是一件容易的事， 他马上整理了思路， 拨通了负责这个项目实施的项目经理卢毅的电话：半小时后我们办公室见。
那天， 曲道俊和卢毅一起走出公司大门时， 新年的钟声刚刚响起。
秋实
2003年10月31日， 北京近郊九华山庄。
“中国网通集团大客户信息管理分析及一站服务系统”项目初验会正在进行中，如果此次能顺利通过项目初验， 这就意味着HOLLYCRM（合力金桥软件）公司在合同规定的时内准时完成了网通集团这个千万级的项目。
会议在按照流程进行， HOLLYCRM（合力金桥软件）公司的项目经理卢毅向局方介绍整个项目的进展情况，并沉着地回答由局方及第三方监理机构提出的各种问题，曲道俊成竹在胸地坐在下面。局方项目负责人在会议开始两个小时后宣读了初验报告： 本系统..., 同意通过初验。
顺利通过初验的这天，正是北京最为璀璨美丽的季节，HOLLYCRM的同事并肩走出九华山庄的大门，大口呼吸着秋日空气里收获的味道。
春萌、 夏花
抵抗不可抗力
2003年北京的春天是一个很不寻常的季节， 同时， 这对新成立的HOLLYCRM公司来说更是一场考验： 人员招聘、岗位责任制制定并执行、 新部门的设置、QAS的导入、营销整合、市场推广、多个千万级项目的同时推进......，网通总部CRM项目也在按照正常的时间表在推进。
3月， 按照合同规定， HOLLYCRM的实施人员进入网通总部楼进行现场硬件的安装调试， 但突然接到通知： 两会期间总部楼封楼20天，任何无关人员不得入内。项目经理卢毅说： “这是我第一次在项目执行过程中遇到的不可抗力。”好不容易等到“封楼”结束， 已是4月， SARS又开始肆虐整个北京， 网通总部楼又发出了“封楼”的通知， “这是我第一次在同一个项目执行过程中遇到的两次不可抗力。”卢毅感到了压力， 虽然在合同中签署了专门的“不可抗力”条款。在相关法律文件中对“不可抗力”司法解释最重要的一个关键词就是：不可预见性。“既然不可预见SARS在何时爆发，当然也就不可预见它会在什么时候结束， 而且当时并没有出台SARS疫情是属于‘不可抗力’的范畴的司法解释，这对我们合同执行非常不利，”卢毅说：“我们是合同执行方。”的确， 有多年项目管理工作经验的卢毅知道：作为合同执行方， 如果没有按照合同规定的时间表来执行后果将是怎样， 轻则合同款项难以结算， 重则公司美誉度降低以至于今后很难再参与这个行业的招标项目。
不过，HOLLYCRM早已采取行动。首先，总裁曲道俊先生给公司所有的客户――其中也包括中国网通集团――发出了一封信， 信中承诺HOLLYCRM在目前非常的情况下， 公司已采取一系列措施保证员工特别是进入现场实施人员的身体健康，并承诺将一如既往地提供给客户一切可能的支持。同时，此项目负责和局方协调的项目协调经理也忙着穿梭于网通总部的各个部门协调进入现场施工的事情......
就这样， 在4月17日，HOLLYCRM完成了北京部分的所有工作， 调通了东四机房到通港大厦、网通总部楼和复外通信大楼的四条2M电路， 网通总部楼和通港大厦都调通到办公桌面的联接。4月28日， 东四机房的拨号服务器调通。一切都按照合同规定的时间表在推进......
将项目管理执行到底
任何只要经历过“做项目”的人都知道： 项目管理水平的高低将决定一个项目实施的成败。对于这句话，对于此项目的负责人卢毅来讲已不算新鲜，他对项目管理的理解早已不流于层面，他知道项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意，以上四个缺一不可， 但要达到以上四个标准并非易事， 更何况是这样一个大项目，范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理、集成管理等等每一个环节都不能出错。 在2002年12月25日内部的项目启动会上， 卢毅就拿出了实施整个项目的方法论， 并制定了如何进行目标及分目标管理的一系列措施，“光有方法论还不行， 如何彻底执行才是关键。”卢毅在会上斩钉截铁地说。
在项目启动阶段， 公司着手项目的生命周期预测，对现有的项目组成员进行合理的分工，设计了高效率的组织结构，实行岗位责任制、形成团队分工协作的工作方式。
随着项目的推进， 项目组成员陆陆续续增加到了40多个， 而且涉及的对内对外的关系也越来越复杂， 公司内部需协调的部门就有系统咨询部、营销中心、产品市场部、QC部、QA部、商务部、财务部等等部门，外部就涉及得更多：网通总部的市场经营部大客户服务处、大客户服务中心下面的4个科室、网通北方10省大客户服务处，除此之外还有大约10多家的硬件和软件厂商及由网通总部聘请的第三方监理机构......
“项目组每一个成员的管理和对外关系的协调都不能出问题， 否则就保证不了项目的正常上线。”卢毅始终都在保持清醒的思维，他将每一个重要环节都设定在可控范围之内，随时关注项目每一步的进展，严格导入QAS(质量保证体系)以消除所有可能出现的隐患。
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