项目管理案例系列[3]项目执行过程中强矩阵管理问…

导读：矩阵管理模式也并非只有一种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵具有许多项目单列式组织的特点，即矩阵主管有相当大的权限，包括用人权和财务权；比如一些IT企业专门成立的项目研发小组，就属于强矩阵的管理模式。在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？

（一）案例内容：

我们是一家软件公司，公司以前是集团性质，在前几年从集团公司分离出来，以作产品开发与项目为主，目前公司发展还不错，正在建设的项目五个左右，已经立项的十个左右，已验收项目并需要继续支持和维护的有二十个左右。

公司试行强矩阵管理，专职的项目经理一个人带几个项目，职能部门也有除了本职工作外担任项目经理的。公司没有大步伐的扩充，资源问题成了项目经理、部门经理在项目实施过程中最大的问题，从而又引发出执行流程与职责定位的问题……

项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制；多数项目在并行时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项目经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。

我的问题是：在实行强矩阵管理的时候，项目经理与部门经理对资源的调用与管理是如何细分的？

（二）项目管理联盟网友评论：

分析1：题目：项目执行过程中强矩阵管理问题 项目管理者联盟会员：WDJ

首先明确部门经理和项目经理职责,其次,部门经理需要下放部分资源分配权,同时施行项目责任制,再者,部门经理的绩效考核主要依据在各项目经理之间的资源协调能力,项目质量监管能力,项目经理的绩效考核主要依据项目完成质量和数量.

分析2、题目：实行多项目管理 项目管理者联盟会员：银勇平

项目经理面对的问题应属于多项目管理的问题。要彻底解决这种局面，还是要从公司着手，在公司内部要实行多项目管理的方法，例如设立项目资源部经理，公司人力资源统一由资源部经理统一分配，项目所需要的人员要从公共资源库中挑选，再分配到项目中来。由于公司人员短缺的实际情况，短期的解决方法就是把同一个项目经理负责的项目合并为一个大项目，每个项目为大项目中的一个子项目，为每个子项目设立优先级，优先级高的有获得资源的优先权。

分析3、题目：只是个人一点微薄的意见 项目管理者联盟会员

我个人认为，贵公司似乎并不缺少技术型人才，但是确确实实的缺少管理型，领导型人才。技术型人才的特点是比较自大（我个人也是）且自我感觉良好。当然这也取决于个人的素质。通过一段时间对于我身边一部分经济或者管理型人才的了解后，我认为，技术型人才对于技术的了解当然是可以肯定的，但是对于市场，对于经济，对于企业发展的长远战略，对于企业的规范化管理，认识得远远不够。这就相当于一个专家级问题去询问一个小学生一样。当然比喻并不恰当，但事实上说明了一个问题，那就是隔行如隔山。
解决的方法，我觉得可以这样尝试一下，请一个专门负责项目进度的经理，不一定要懂技术，但是要尽职尽责的，由他来负责所有项目的进度，严格按照schedule进行。并且在工作中协调资源的调配。具体的项目由专门的项目经理负责。当然，我认为根据公司的发展状况给项目制定优先级别也有利于短期的发展。尽量使所有管理人员所涉及的管理方面没有重叠，这样可以做到责任明确化，调配合理化。这只是我个人的意见，希望大家多多批评和指点

分析4、题目：我们单位的做法 项目管理者联盟会员：leslielu

我们的做法是这样的，在跨职能部门的项目中，必须每个职能部门要制定负责人跟进特定的项目。他要对项目经理负责，如果他没有办法协调自己部门的资源满足项目的要求，会由项目经理提交到职能经理那里。通常情况下，因为这种跨职能部门的项目后面都有一个更大的老总负责，所以职能部门还是尽量优先项目上的资源的。毕竟我们公司不是所有的工作全是项目，日常工作一般会为项目让资源，但是结果是谁摊上项目，谁加班。虽然项目经理不直接考核项目成员，但是职能经理很在乎自己的部门是否在项目中成为拖后腿的部门，所以效率还是不错。
总的说来，应该有更大的压力在职能经理哪里，项目就可以得到资源。不知道说清楚没有。

分析5、 题目：项目经理对项目付全责，职能经理付责资源调度 项目管理者联盟会员：郑承满

在实行强矩阵管理的时候，项目经理的权限应该是比较大的，部门经理更多的是服务的角色，占有服务的资源，在一个资源池中，项目经理提出资源要求后部门经理派出，项目经理用完了就归还，项目经理要对项目的进度，成本，质量等付全部责任，解决项目经理无谓占有资源等问题。

分析6、题目：坚持流程，坚持职责，坚持绩效 项目管理者联盟会员：杨锋雷

在强矩阵管理模式的组织中，往往各组织在形式上建立了项目经理、软件开发组的岗位和职责。在执行过程中，也有意识的强调各岗位的分工，但是总是被“资源约束”而不断的打破“职责的清规戒律”。
建议：
1）坚持流程：通过项目管理部（PM）、技术部（技术人员）两个部门从组织上强调流程，并通过两个组织间的“资源申请”和“资源评价”系统保持流程；
2）坚持职责：在流程过程中，坚持各组织的职责，并可以通过各组织相适应的“考核指标”引导组织实现自身职责；
3）坚持绩效：绩效应用是流程、职责执行的”保证“，必须坚持。

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