再议EPR实施成功率为零

　　编者按

　　2000年9月26日，本报曾经刊登过一篇名为“ERP成功几率为零”的文章，在国内工商界与软件界引起了很大反响。但这一问题的本质是什么？如何解决？时至今日仍没有一个完整的答案。目前，国内ERP市场急剧升温，除了国外著名厂商之外，许多国内软件公司也纷纷涉足。但买方——国内企业却在犹豫观望。北京英克科技有限公司首席执行官——关禹铭先生此时“再议ERP实施成功率为零”，希望能将大家引入对ERP的理性思维。欢迎各界有识之士，共同参与探讨。

　　人类社会进程跨入了21世纪，IT技术已经渗透到人们生活的方方面面，并且对国民经济产生巨大的影响。时代的发展已经促使企业IT应用必须上一个新的台阶，但是，如果企业内部资源尚未通过信息技术完成优化配置，又该怎样利用外部手段创造新兴价值？于是，矛盾的焦点最后还是落在了ERP上。

　　面对ERP实施成功几率几乎为零的事实，我们不得不对ERP系统固有的种种问题和极高的实施风险再次进行剖析和关注。

　　水土不服，

　　进口ERP拖垮企业

　　模仿不是提高。用了福特公司使用的软件并不能成为福特那样的国际巨头。如果不能在企业发展进程中提炼自身最有特点的优势（知识资源），就将丧失本身个性。不但不能达成系统实施的目标，反而会丧失原有的核心竞争力。

　　自90年代初，随着国内企业信息化进程的加快，IT技术应用水平的不断提高。部分国内企业开始使用国外的ERP软件，并且在合作过程中完全照搬国外同行业公司们的所谓经验、流程。仿佛如此全盘西化就可以一步跨入现代化管理的大门，结果恰恰事与愿违。

　　吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。为了改进竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的ERP系统。实际上对于这个不到300人的生产企业来说，降低生产成本，提高物、资流转效率才是根本的目标。

　　1997年，厂领导经过认真考虑，系统开始上线。客户要求在应用中实施多结算模式（允许代销、赊销、换货、退货），将任务细化成不可再分割的单元；并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利的形式对客户予以回报，从而挖掘更深层的客户资源。这是一个典型的国内生产企业运作模式。但是由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程高度标准化，不适应国内多种交易方式。该厂只得对采购、物流、生产、营销、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，在系统实施后，并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。产值、利润下降39％，各部门之间也为了系统使用中的问题疲于奔命。在耗费了18个月的时间和近千万元的资金后，企业严重亏损。在破产清算时，该厂企业管理部的负责人感叹“是ERP拖垮了我们”。

　　欧美国家在市场经济环境下经过了长期的摸索实践，信用机制构成了市场运营的基础框架。其中一个主要特征就是签单结算制。国外专家开发的是以信用制社会为基础模型的系统。由于国外软件设计环境与中国不同，造成了在业务流程、结算模式、财务指标……等等诸多关键环节上与国内企业的实际情况严重脱节。导致运营时的极大困难。其实这并不是国外的系统自身的原因。某些ERP软件在国外运行的很好，到了国内就困难重重。应用环境的变化，依靠软件自身细枝末节的改进又怎么可以解决呢？

　　任何管理系统都是从社会经济生活的细枝末节提取出来，经过抽象加工变成一种指导理念贯穿于软件系统的设计思想之中。目前我国处于计划经济向市场经济的转型期，也就是准信用制社会。经营风险灵活多变是主要特征。如果在系统设计中不考虑这一关键因素，则必然出现南辕北辙的局面。就像一座别墅的地基不能承载帝国大厦的架构，宏伟的构想变成了一个美丽的谎言。

　　三角关系，谁真正在为用户负责

　　在纵览了1990年至今的数百个大型案例后，我们得出了并不让人乐观的答：国外软件设计的环境与目前国内大环境不同；其数据库结构不能体现中国准信用制社会的特殊形态；国外系统软件公司在国内的营销体系不利于项目实施。

　　目前国内销售、实施的国外ERP系统是通过代理制实现的。国内代理商是只负责商务过程。咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。开发商则根据咨询公司的报告进行实施。销售、咨询调研与实施分离。由于各家独立核算，虽然三方都认真地完成了自己的工作，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，那么当运行过程出现问题的时候，到底谁应该担当责任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，实施人员走后，企业出现新的运营情况时，客户根本无法对系统做出相应调整，只有去继续购买新的软件。

　　如果仅仅是多方协调的问题，也可以通过沟通协商解决。但国外公司不会为只占全球营业额1％的市场投入更多的精力，而且远水不解近渴。其他的“硬伤”就不能更不必说了。实施周期长、费用高是一个通病。我们可以计算一下：如果以每个国外软件工程师一天的平均费用1000美元计算，一个项目最少需要4个工程师，在3到6个月内全程跟踪仅实施费用一项就是个天文数字。咨询商培训师更是按小时收费，将一些前卫的概念灌输给企业的同时并不能挖掘存在于企业内部知识资源。实施者在过程中不断地向系统中加入客户并不特别迫切需求的功能组，企业的个性化开发无法实现。最后项目变成了系统越来越庞大，周期越拖越久，费用越投越多的“黑洞”。那种食之无味弃之可惜的感觉，让企业的管理者无比痛心疾首却又无可奈何。

　　实力有限，国内ERP软件商还须努力

　　国内产品的一个突出优势就是价格，但孤立地压低成本对开发商和企业都是不明智的。如果项目各方面都存在着严重的缺陷，那么即使再低的投资也是一种浪费。

　　如果国外的管理系统不适合中国国情，那么国内软件商开发的系统能够满足企业实际需求吗？诚然，国内并不缺乏优秀的软件人才，也可以根据客户的特殊要求对系统加以改造。但是一些国内软件商提供的管理平台太小，对于知识更新，把握国际先进管理经验与产品结合点上并不准确。系统管理框架不完整，只能从硬件集成或者软件程序员的角度来解决问题，而不是在管理的高度建设企业管理系统。造成了以IT技术替代管理。导致软件商的实施人员以大量的说明书作为培训课程，而软件的调试与个性化再设计也仅仅是安装时调整几个参数来实现。根本无法将企业内部的知识流，这种隐性的标志企业个性化属性的宝贵财富，在管理中体现。

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