多项目管理

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与 控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多 项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。

　　作为一个软件企业来说，实施多项目管理具有非常重要的意义。首先作为一个软件企业来说，同时可能有多个软件项目在实施，这些项目之间在资金、时间、人 力资源方面往往存在争夺关系，项目之间的这种关系往往导致公司资源的调配方面出现激烈地争执，恶化企业的政治环境，造成员工大量流失，所造成的间接损失更 加突出。其次多项目管理的实施成功与否，直接影响企业的经济利益。企业的最终目的在于盈利，良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提 高的企业的利润率。

　　在实施多项目管理之前，我们有必要在众多项目中进行筛选，根据项目的成本、范围大小、项目利润率并结合公司自身的技术能力、专长筛选项目，切忌贪多求 全，出现“一颗老鼠屎搅怀一锅汤”的情形。有关这方面的决策知识，可以参看管理会计方面的书籍。

　　软件复用与管理组织变革 (MOC) 是达成多项目管理的一个有利途径，能够缓解多项目管理对资源的争夺，解决多项目在时间、资源方面的过载问题，同时亦能解决多项目沟通的效率。不过对于没有 技术积累的软件公司来说，很难做到这一点。

　　其次是利用时间差，在进行多项目管理中，尽量错开项目间在同一时间对资源和开发人员的争夺。让关键资源（多项目资源集合的交集）保持非过载状态。如果 无法解决时间差问题时我们一般采取增加资源或确定项目资源优先使用级（短平快的项目具有较高优先使用权，但不能一直在整个项目阶段中独占资源）的途径来解 决。不过对于大多数软件公司来说，前者一般不太可能，因为它增加了项目成本。后者作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到项目的工期。实际场合中应在 成本和时间中进行权衡。

　　企业的多个软件项目间根据其相关程度，常常分为两种类型（更为详细的分类需要用到聚类分析）：多个项目均与实施某一目标直接相关，这样的项目集合我们 称之为“计划”（ Program ），其对应的管理方式成为计划管理（ Program Management ），计划管理的任务在于通过实现一些相互关联的目标来促成某一战略的达成。如果多个项目之间互不关联，这样的项目集合管理我们称为分组项目管理（ Grouping Project For Management ），分组项目不针对某一战略（目的）。

　　对于计划型项目，我们可以采取类似单项目的管理方式，建立计划与项目的映射，计划中的各个子项目对应于单项目管理中的任务。通过映射方式来促成计划型项目的解决。

　　分组项目管理的解决并无定法可言，一般我们通过遵循一些原则和管理决策来达成分组管理目标的实现。

　　针对分组项目管理来说，在对项目进行分组时应遵循“相似性”原则，以减少和优化资源配置，这体现在：

　　同组的项目所需的软件技术相似。技术相似有利于减少同组开发人员的培训成本，提高相关技术复用率，对多项目管理的效率具有很大的提高。例如，将 .Net 项目与 Java 项目分开管理。

　　项目业务领域相似。仿上，相似的业务领域有利于经验的复用和管理效率的提高，比如将 ERP 、 MRPII 项目分在一组，而 OA 项目分在另外一组。

　　优先级相同，同组的项目应该具有相同的重要度（重视程度），否则会导致重要度较低的项目无法得到必要资源得以完成（这与利用时间差中的确定项目资源优先使用级并不矛盾）。

　　在实际的多项目管理活动中，更多的情况是项目经理（部门经理）根据项目的实际情况进行相应的项目资源占用取舍，这往往需要项目经理（部门经理）综合各 种因素，确定这些因素的重要度来作出相应的决断。但是需要指出的是，解决资源（人、材、时间）问题才是解决多项目管理问题的关键。

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