QA组织的建立

图 1 职能结构的 QA 组织

在矩阵结构中，设立了专门的 QA 部门，与各业务职能部门平级。 QA 隶属于 QA 部，行政上向 QA 经理负责，业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图 2 所示。在这种组织结构中，由 QA 部经理对 QA 考评和授权，有利于保证 QA 的独立性和评价的客观性，也有利于确保组织的长期利益与项目（或个人）的短期利益之间的平衡。 QA 资源为所有项目所共享，可按照项目优先级动态调配，资源利用更充分，但也可能出现资源竞争冲突。此外， QA 部门对 QA 流程的改进、 QA 知识的管理、 QA 人员的发展负责，并可集中资源进行 QA 平台的建设，以防止重复性的投资。但另一方面，在矩阵结构中， QA 难于融入项目组，发现的问题也很少能得到及时有效的解决。

图 2 矩阵结构的 QA 组织

柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态，在职能结构的基础上建立了 QA 组。 QA 组是一个专业组，不是一个行政机构。 QAG Leader 可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的 QA 兼任。与职能机构一样， QA 直接对高层经理负责，但在业务上向项目经理和 QAG Leader 汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点，既便于 QA 融入项目组，又便于部门之间经验的分享，还利于 QA 能力的提高。 QAG Leader 可以从各部门 QA 汇报中提取出各项目的共性问题，用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予 QAG Leader 不同的权利，比如按照 20/80 原则与高级经理分配 QA 的管理，来促进 QA 专业研究与应用的结合。

图 3 柔性结构的 QA 组织

确定岗位职责

在 CMMI 中， QA 的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看， QA 只完成这两项工作很难体现出 QA 的价值。为了让 QA 组织的产出大于组织的投入，实现增值，就应该根据企业需要适当增加 QA 的职责，比如过程指导、过程度量和过程改进等。过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划（包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等），对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。过程度量（包括产品度量）在 CMMI 中已经成为 CMMI ML2 级中一个单独的过程域，但却是对所有过程的一个共性要求。特别是成熟度越高，对度量的要求也越高，难度也越大。这就要求有专业的人员来负责， QA 就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据，以支持管理信息需求。过程改进在 CMMI 中主要是 EPG 的职责。但事实上， QA 更接近于过程实施的环境，更了解过程运行的情况，也就更容易发现“木桶中最短的那块”。同时， QA 也是改进过程试施的重要推动力量。

在了解了 QA 的这些工作以后，是否认为每个企业的 QA 职责应该都一样或者差不多呢？目前国内不少企业的现状确实是这样，这也是 QA 整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定 QA 职责的时候应该考虑自身的需要和环境，主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。

业务需求主要是确定了 QA 需要完成哪些方面的工作，比如执行同行评审过程中， QA 可以协助评审和组织会议；在存在外包的情况下，可能需要 QA 在监控外包方方面发挥作用。

过程成熟度是影响 QA 职责分配很重要的因素，不同的成熟度等级所要求的 QA 工作分布是不同的，如图 4 所示。在低成熟度等级下，需要抽取各项目最佳实践来定义过程，并指导过程的试施， QA 在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施， QA 的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。当企业的过程成熟度达到 4 级或 5 级以后，对过程的遵守已经成为员工的一种习惯，过程和产品的审查需求减少，而度量和过程能力的优化又成为 QA 的工作重点。

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