给项目“发起人”和“干系人”正名

　　任何项目经理在学习项目管理知识的过程中，都明白“Project Sponsor”（翻译为“项目发起人”）及“Stakeholder”（翻译为“项目干系人”）的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中，对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点，让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。

　　我曾经在五月发表了一篇文章，内容主要说明我国软件工程人员对需求的误解，导致软件行业未能有效把握客户的“需求”，使我国的软件缺乏创新。不期然，联想到目前IT项目管理的应用，也因为一些错误的观点，让项目管理在IT企业中走上另一段冤枉路。

　　过去数年，项目管理在科技企业中渐渐被重视，企业希望利用项目管理的理念来强化项目的交付质量，最起码也希望能够让项目可以如期完成交付，降低企业的交付成本，提升利润。所以，很多从业人员误以为只要考取了一个专业资格，便可以成为一个项目经理，有效执行项目管理的工作。

　　知识与体系的分别

　　要知道美国PMI项目管理的考试内容环绕着项目管理知识（PMBoK）的范围，PMBoK不是一套体系（Methodology），它提供的是项目管理知识，但我们把Body of Knowledge 翻译成为“知识体系”，让我们误会只要完成有关知识的学习，便可以有系统地直接实施。但往往在实际应用这些知识的时候，才发现无从入手。

　　“知识”让我们知道“该做什么”（What），而“体系”告诉我们“如何去做”（How）。缺乏一个体系，所有的知识只是理论，这也是为什么国内的新进项目经理感叹“不知如何把学习到的理论在实践中应用”的主要原因。

　　为什么一些基建项目，如盖房子、修路、建水坝等项目，能够有效利用项目管理的知识？那是因为这些项目的管理机制和实施流程比较成熟。项目在设计阶段已经把建设的方法（Construction Processes）有效地融合到项目交付的流程和机制（体系）中。

　　科技项目所需的时间往往比较短，范围变动也比较大，加上没有一个实施的流程和管理机制，所以科技项目往往未能有效地把项目管理知识应用到实际的过程中。

　　国内企业缺乏自建管理体系

　　一些比较成熟的管理体系，包括欧洲国家单位及企业所选择的Prince2 （Project in Control Environment 第二版），美国MacDonnell Douglas 公司的STRADIS (Structured Analysis and Design of Information Systems), Ernst & Young 咨询集团的Navigator，或者是Agile的Method123等，都是一些常用的体系。

　　有了一套管理体系，才能够发挥知识的应用。欧美国家的企业大部分有本身的体系，按企业本身的项目特色及业务方向建立的管理流程和机制，让企业的项目能够按照这个体系实施。

　　要能有效地应用项目管理的知识，企业必须建立本身的管理体系。这是我们国内企业所最缺乏的。

　　其他项目管理误区

　　任何项目经理在学习项目管理知识的过程中，都明白“Project Sponsor”（翻译为“项目发起人”）及“Stakeholder”（翻译为“项目干系人”）的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中，对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点，让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。

　　赞助人与发起人

　　所谓“Sponsor”，直接翻译应该是“赞助人”，但如何会变成“发起人”（Initiator）呢？假设A君有一个商业计划，可以让A君赚大钱，但因为缺乏资金，所以到处找寻投资者，最后B君对这计划感觉兴趣，愿意投资A君的商业计划，让A君这个“发起人”可以进行有关的计划，把计划成为事实。

　　这里谈到的是两个人， 一个A君是项目“发起人”，而B君是项目“赞助人”，A君的计划能够成为项目，完全是B君的投资才能够立项。但如何在项目管理的翻译中把B君翻译成为A君呢？唯一的解释便是这个负责翻译的“外人”在翻译的时候，由于对项目管理缺乏认识，错把“冯京”作“马凉”了。

　　项目赞助人

　　回想我1997年被调派负责当时“邮电部”的“绿卡工程”（即现邮政储蓄系统）建设的时候，当时有三家供应商负责提供全国各省的系统安装，这个项目的资金安排是“邮电部”负责支付各项目的大部分资金，各“省”及“市”单位负责支付当地系统的小部分资金。

　　当时很多地区的项目在建设完成后，都需要进行变动及返工，经过很长的试运行期才能够完成验收过程。我们一家是当时最快得到验收文档的供应商，因为我们在各地执行项目的时候，严格执行“部”的要求，对“地方”单位所提出的功能变动采取严格的范围变动管理方法，任何变动必须得到“部”的同意下才进行变动，所以我们的交付比较顺利。

　　当然，在过程中，我们不像其他供应商一样按照“地方”的需求增加或修改系统架构，常会与“地方”的官员发生争议，但多能够透过协调解决。我们能够比其他供应商更顺利完成验收过程，是因为我们能够明确理解到“部”是负责大部分资金的单位，他们的意见才是最重要的，“部”是整个项目的主要“赞助人”，而其他供应商均未能有效把握“Sponsor”的定义，让项目延误了多月才能够完成。

　　当项目发起人建议项目的概念时，往往在经过“可行性研究”后对项目的范围及功能会有很多不一样的地方，不管实际应用需求或资金问题。发起人的概念可能在项目立项时只保留了一部份的概念，只有负责项目费用的人才知道他投资这个项目的最终目标。如果按照项目发起人的要求执行项目，不一定能够得到投资者的认同，让项目走上冤枉路。

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