从草根到销量30亿 这个淘宝最大手机渠道商让雷军…

　　从一名手机推销员成长为淘宝上最大的手机渠道商，顾建伟靠的不光是运气，更是顺势而为的努力。

　　文/天下网商记者 周麟

　　顾建伟仍然记得两年前，雷军在小米3新品发布时强调的弱化渠道的观点，作为一个手机渠道商，他并不认同。

　　在随后的一次小米订货会上，顾建伟碰到雷军，当面反驳了这个观点，还给他“上了一课”——渠道商必不可少，尤其是在逐渐放量之后，单纯互联网的做法并不足以支撑。

　　两年后，小米虽然还在坚持以自己直发的渠道为核心，但也没有完全摒除其他渠道商。而顾建伟的能良数码也随着各个手机数码品牌的快速发展而不断壮大，在今年天猫6•18大促时，它紧随华为、小米、酷派的官方旗舰店，成为销量最大的渠道品牌。

　　顾建伟透露，2014年，能良的销售额达到18亿多，今年这个数字又得到了翻升，截止记者发稿，销售额已经达到了30亿。

　　渠道的销售能力已经得到了验证，但是，顾建伟的布局不止于此，他希望把能良打造成一个智能终端运营商，消费者不仅能在这里买到手机数码产品，还能享受到更有想象空间的便利服务。

　　草根起步

　　如今能良已是淘宝上最大的手机渠道商，但是回头看，顾建伟却是真正的草根起步，开始并没有什么高远的战略可言。

　　顾建伟与手机的渊源从18岁就开始了，为了生计，他去了济南做学徒卖手机。不久后，他回到上海，在不夜城以卖手机和手机卡为生。直到2004年，他靠家里四处借来的2万块在虬江路开了一家卖手机的实体店，同时兼职做淘宝，这才正式入行。

　　但在2007年之前，顾建伟并没有对网上的渠道特别留意。当时的消费者对在线上购买贵重物品和网络大额支付仍有很深的心理障碍，典型的消费路径是在线上了解商品和价格，然后跑到实体店，看到货之后再现场付钱完成购买。

　　消费者愿意这样折腾，而不直接去位于闹市区的手机大卖场，最直接的原因便是价格。如此明显的需求引导下，顾建伟开始在供应链上找突破口，与当时上海几个大的手机供应商，例如天鹰、爱士德等达成了合作——能良从这些供应商手里以较低的价格拿货，同时卖出多少手机，就能获得相应的返点。

　　虽然这种进货方式已经接近底价了，但是对于激烈拼低价的市场而言，是远远不够的，顾建伟用了一种倒挂做价格的方式，例如一个手机的提货价是4000元，年底供应商会返200元，能良即把成本价看做是3800元，再以差不多3850元的价格售出，进一步压低了最后的售价。

　　这种逆向而来的低价策略十分奏效，能良订单量直线上升，2009年销售额已经达到了五千万元。同时，顾建伟也注意到，来自网络端的价格驱动更加明显。因此，在2010年，他关掉了线下的店铺，专注于线上，2011年能良的销量就开始进入亿元级别。

　　顾建伟把这归功于淘宝在那个时期的爆发式增长，随着消费者网购心理的成熟，支付通道也越来越方便，在网上购买手机数码产品成了一件没有什么门槛的平常事，而能良恰好就是跟着淘宝一路走过来、逐渐长成的一个大卖家。

　　但是，很多草根在创业过程中往往都有撇不开的灰色操作，能良也不例外，这让它在2011年遭受了重创。顾建伟向《天下网商》记者回忆说，由于不懂税法，他们通过非正式渠道买过发票，代价是受到了高达几百万元的罚款处罚，在当时，把所有的固定资产、货物和流动资金加起来也不够支付这笔罚款。所幸的是，能良现在的投资方迪信通在2011年11月份抛出了橄榄枝，这不啻于雪中送炭，能良数码得以延续，顾建伟开始越来越重视公司的规范化经营。

　　渠道的价值

　　2013年的一天，能良位于上海市虬江路的办公室里来了一位特殊的访客，他是华为终端公司中国区的一位员工，来访目的出乎顾建伟的意料。

　　原来，当时正值华为的一款手机P6要上市，他们想找几个天猫的商家一起进行新机发布。

　　“这十分有意思，我当时觉得自己就是一个卖手机的，但华为那么大的一个品牌却找上门来跟我们谈合作。”顾建伟回忆起来还是很兴奋。

　　最终，能良成为华为P6 在天猫联合首发的一个渠道，此后的P7、P8电信版以及荣耀7的联合首发渠道中都可以看到能良的影子。

　　与华为的合作仅仅是一个开始，在随后诺基亚与天猫联合推出的1+N体系(即一个旗舰店+N个专卖店)中，能良也成为其中一员，专门开设了诺基亚能良专卖店。此后，能良还与小米、酷派等多个品牌和厂家达成了授权合作。

　　在这个过程中，渠道的价值很好地被体现了出来。顾建伟告诉《天下网商》记者，这种价值主要体现在两个方面，一个是面向消费者端的，以较低的价格出售市面上紧俏的产品;一个是面向品牌方的，能良不仅是一个强大的销售渠道，还是一个流量聚集地，可供品牌方做品牌和产品宣传。

　　于能良而言，与这些品牌的战略性合作，一方面是把供应链各个环节都规范化了，另一方面也更加凸显了价格、到货周期等优势。

　　目前，能良也正在把这种渠道价值做进一步的升级——与品牌方一起进入到品牌规划的环节当中。

　　今年7月份，顾建伟参加了乐视在成都召开的乐视移动核心渠道交流会，在这个小型的战略会议中，渠道商占了十来席，他们作为成为乐视移动顾委会的核心顾委，与乐视移动总裁冯幸等一起，参与整个品牌的规划和渠道规划。对于能良和其它渠道方来说，这是他们与品牌共生共处的一种新姿态。

　　打造智能终端运营商

　　顾建伟很清楚，在目前的市场环境中做好一个渠道品牌尤其难，因为消费者对于渠道的忠诚度很低，往往哪里价格低就流向哪里。

　　对此，顾建伟希望把能良塑造成一个智能终端运营商，业务范围包括手机的全渠道销售、自主品牌的研发、基于运营商流量的经营、手机的回收和维修以及App的分发等，从不同的维度来给它的目标消费者提供更多便利，培养忠诚度。

　　目前，中国市场上还没有出现这样一个一体化的公司。Carphone Warhouse是一个参照系，这家曾经欧洲最大的移动电话零售商，从零售扩展成为全业务通信运营商。不过能良想要做的并不是在中国复刻出第二个Carphone Warhouse，顾建伟更感兴趣的是其原来旗下的子公司Geek Squad，这家公司成立的初衷是为在Carphone Warhouse渠道上购买商品的用户提供延保服务。

　　顾建伟举了几个情境化的例子：一个消费者在能良购买了一个16G的iPhone6，过了一段时间之后，他觉得内存不够用，可以选择在能良稍加一些费用以旧换新;一个消费者在能良购买手机时加1块钱，就可以享受手机意外保险;而另一个消费者的手机流量不够用了，也可以在能良购买流量包……

　　“其实在销售进行的那一刻，已经把消费者锁定在我们这个生态圈里面了。” 顾建伟解释说，类似这样的服务对提升黏性十分奏效，即使是手机数码这种不是高消费频次的商品，在能良也达到了30%左右的复购率。

　　与此同时，以智能终端运营商这个定位为中心，顾建伟还在做着多方面的尝试，其中一个尝试是布局O2O。他介绍说，维修往往是售后环节中的一个灰色地带，能良打算尝试去化解这个难题，比如上门维修，甚至上门为要转让的手机估价。能良还在推进B2B业务，以此来进行更大范围的渠道覆盖，把手机等产品分销到各个城市。“目前55%的手机市场在三、四、五线城市，我们会设立批发店、中转仓，辐射周边夫妻店。”顾建伟如此规划。

　　除了这些国内市场的动作，能良还打算往海外走，把它的商品及其服务覆盖更多人群。