柳传志：不确定性是常态 互联网+价值被低估太多

　　柳传志：不确定性是常态 互联网+被大大低估了

　　【TechWeb报道】6月12日—13日， “2015正和岛岛邻大会”在北京举办，联想控股股份有限公司董事长柳传志出席并发表演讲。

　　柳传志表示将来对于各种企业，不确定性是常态，而且不确定性会越来越大。谈及风头正劲的互联网+，柳传志认为互联网+的作用被大大地低估。拿眼前的互联网来说，我们所有的传统企业做的事情，没有一家企业将来不会和互联网连到一起，这就好象电灯刚刚发明的时候，有的地方没有电线、发电站，用的是油灯，但是你早晚会用电灯，因为把客户和厂商连到一起去考虑，这是一个必然的模式。

　　今天的互联网、互联网+，无非是解决了办公效率的问题，人和人之间的关系问题，并没有把人工智能在内的身边物体，通过智能联系到一起，那样的话这个世界将会怎么样，真的很难想象。

　　在面对各种不确定性，柳传志声称自己考虑的是：第一，要坚决让企业活下去;第二，把规模做大、利润做好。因为要活下去，所以要创新、拼命地变革，不然就活不下去。

　　柳传志同时透露了缘何设立联想控股，他说，在1998年前后，对未来怎么能够长期活下去，对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下，最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。

　　于是，在2000年的时候准备开启新的业务，就把一间公司拆成两间，先做了君联资本，到了2003年，又办了弘毅投资，后来又办了联想之星，把这条链投全了。最后就是形成了联想今天的模式，变成一种叫做双轮驱动，一边是投资、一边是实业。

　　柳传志认为现在对联想来说，既是挑战也是机遇，因为联想用的是投资+的方法，可以在现有的老企业中产生互联网。他还表示王健林说的方法要学，马云说的方法也要去学。

　　以下为柳传志现场演讲全文，经钛媒体编辑：

　　有志者事竟成，坚定的目标、不屈不挠的毅力，好的学习能力和方法，就能让我们把事情做成。

　　我在讲今天的主题之前，我想说我在听什么，有时候跟不同类别的朋友在一起沟通，其中包括有政府官员、国企领导、MBA商学院的学生，还有媒体等等，但是当然沟通得最好的，互相最能充分理解的是民营企业家。就是像今天这样，全是民营企业家，我相信我们是最能沟通的。

　　又一次我看正和岛的杂志《决策参考》时，还有在听其他民营企业家演讲时，会发现一个问题，不同的成功人士讲出来的答案、做法是完全不相同的。这就确实存在着我们听什么、怎么听的问题。

　　其实我们在上大学的时候，学的是两样东西，可能在中国一般的大学格外强调的是具体知识，因为他要考试。其实与它相伴的更重要的是学习的方法。我学的是“雷达”，现在那些知识真的全忘了，我是在军校，那些学习方法，一往无前的精神等等，却深深地印在我们的脑子里。

　　今天我们在座的各位有自己的具体情况。每个人站在每个行业的边界条件跟其他的行业是不一样的，所以一定要结合自己的具体情况去听去分析。只有这样才能解决我们各自面对的不确定性，才能创新，才能写出我们自己的菜谱。

　　在听什么的时候我觉得有两件事儿挺重要的：

　　第一，记住联系自己。第二，客观地看待自己。往往有的时候我和朋友、同事谈到外面看到的东西时，大家会不以为然，有的时候会高估自己，所以如何密切地联系自己、客观地看待自己，去听、去了解外面的世界、学习，我觉得是非常重要的事情。

　　今天我主要想谈的是，我们如何面对不确定性，今天我想在座的各位没有一个人心里是踏实的，因为我们确实面对着宽度越来越大、深度越来越深的不确定性。刚才吴大使讲到了国际形势，国内外的政商形势都是我们要研究的不确定性的内容。我们年年都说不确定性，有没有确定的时候，我说有过，我经历过的事情可能在场的大部分人都没有经历过——改革开放以前、文化革命以前，那真的一切都是确定，人就是三关：

　　第一关：考上大学、分配专业是一关;第二关：分配到哪个单位工作;第三关：结婚娶媳妇。

　　改革开放给了我们很多的机会，但是确实面临非常多的不确定性。我们每个人都感到有极大挑战，科技的创新、商业模式的创新会对你、你的企业甚至整个行业进行颠覆。所以怎么面对不确定性，应该是我们每个人都必须深入思考的问题。

　　我自己的情况跟各位有点儿不一样，我自己在考虑这个问题的时候，第一，要坚决让企业活下去。第二，把规模做大、利润做好。

　　为什么一定要先强调活下去，活下去未必是所有企业的要求，比如一个创业企业，你不一定把活下去作为首先第一条，因为活下去，所以我要创新、拼命地变革，不然我活不下去。

　　有的企业想我就是活不下去，反正死了我再重来，但是我坚决要创新，不然我就不可能活下去，角度可能还是会有不同。

　　对中华民族、对国家来讲，希望创新的企业不停地往上创新，死了还要接着再上一波，整个国家就有了一种向上积极的动力，我想这是一种角度。但是我站在自己的角度，我想还是首先要为我的员工、股东负责，我还是得先活下去。

　　因此战略的制订可能会不一样，先能够保持长期，然后再保持可持续发展，我下边讲我是怎么根据这个制订我们的战略。

　　不久后，联想控股将会在香港H股上市，具体日子还不能说。

　　我们用什么方法去面对不确定性，在2000年的时候我在想考虑把当时的联想集团分拆成为两个：第一个，联想集团。第二个，神州数码。

　　然后在他们上面设立一个母公司叫联想控股，我为什么要设这个呢?实际上就是在1998年前后，我对未来怎么能够长期活下去，对所谓现在说的不确定性产生了很大的想法。主要原因是在高科技领域里被创新颠覆的可能性非常大。在这种情况下，最安全的方法是不要把鸡蛋放在一个篮子里。

　　而当时都在强调的是专一、专一再专一，像王石先生也讲做减法等等。但是我自己觉得，要把鸡蛋放在不同的篮子里。1998年的时候，我有机会去GE学习，知道了GE是做多元化的公司。他们的多元化为什么能够成功?我详细做了研究，但是他们的成功我们模仿不了。他们的老板是非常强大的。从金融到飞机发动机、医疗等等领域，他们对每个行业都有相当深的了解，而且管得比较深，我是远远不行的。

　　但我觉得我一个人不行，其他人懂就可以。比如说杨元庆专做电脑，他就是电脑的专家，我还有其他领域有专人去做，找出最好的人做，给他们以最好的激励方式和好的业务模式、好的产权机制，他们是能做到的。

　　于是从那儿得到了启发以后，我就在2000年的时候准备开启新的业务，就把一间公司拆成两间，朱立南跟着我做了投资领域。先做了君联资本，到了2003年，又办了弘毅投资，后来又办了联想之星，我们把这条链投全了。

　　这个链投全了以后，在2006年前后，我已经决心联想控股要从投资转向投资+实业了，于是我们就选择到底哪个是我们新要进的领域，这个跟我们愿景有关的是，在多个行业里面拥有领先企业，我们到底在哪个行业里面去做，在这个行业里面是打遭遇战发现的，还是分析研究以后发现的等等，这里面有很多要研究的事情。

　　总之我们先做投资，然后进入到这个领域，然后用投资的资金促成企业的形成，企业上市以后，我们再扩大投资的范围。

　　在做这个之前，我还做了一件很重要的事情，就是把公司的产权机制搞清楚，因为联想集团的时候，员工是有股份的，我们能够成为这个企业的主人，但是当联想控股这儿的时候，控股的骨干层又是没有股份的，65%的股份是科学院、35%的股份是原来老的联想集团的员工所有，于是我们还是想办法让控股的管理层能够有股份，能够成为公司的主人，这些具体做法我就不说了。

　　最后就是形成了今天的这个模式，变成一种叫做双轮驱动，一边是投资、一边是实业，双轮驱动之中，会有很好的契合方式，等等我也不能多讲，不能多讲的原因是因为我马上就要上市了，现在属于静默期。