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编者按
吴士宏没有“逆风飞扬”起来；李汉生从美资企业到国企，几经挣扎，仍以离开而告终；陆强华，每换一个地方，结果都是失败……为什么国内职业经理人都落得这种结局？很多分析多从微观问题上找原因，但都未很好地解释这种局面。本文作者提供了另外一个视角：中国目前的环境决定———职业经理人唱主角还不到时候，这是职业经理人始终衰微的最主要原因！
在国内，职业经理人一度是个热炒的话题，似乎中国引进了职业经理人制度，中国立刻会出现一批与国际接轨的企业，中国的企业管理会立刻上一个台阶。有意思的是，职业经理人在中国热炒的时候，正是互联网泡沫盛行的时候。而随着网络泡沫在全球的破灭，职业经理人在国内也开始走下坡路。不知是不是巧合。从实际情况看，职业经理人目前在中国的结局基本上是失败的。
失败是中国职业经理人的共同命运
这种结论，可能会让很多人不服气。还是让事实来说话，让我们看一些明星职业经理人的现状吧。为了使事实更有说服力，笔者分别选取了不同背景的职业经理人———吴士宏、李汉生和陆强华，来作为中国职业经理人的研究样本。
吴士宏不属于“海归”一族，虽然是中国土生土长，但却是从外企起家的，因此她代表了“中外结合”一类的职业经理人。她在IBM干了十几年，然后出任微软中国总经理。1999年9月，吴士宏因“个人原因”从微软中国辞职，转投到国有企业TCL集团旗下。2001年10月，传闻吴士宏淡出权力中心，即将出局TCL。2002年7月，吴士宏从TCL新董事会“出局”。
虽然对市场屡次传出的吴士宏请辞的消息，TCL都加以否认。但不可否认的是，吴士宏正在远离TCL的权力中心，她的重要性正在迅速降低。从今年7月TCL中期述职报告至今，曝光率甚高的吴士宏异常沉默，外界对其行踪甚至到了毫不知悉的程度。
从表面看，业绩不好是吴士宏被冷淡的原因。TCL集团董事长李东生曾表示，TCL集团的IT公司这两年表现达不到预期要求，目前仍是集团最困难的一部分，短期内要求其做出大的利润贡献是不可能的。据称吴士宏在今年初曾私底下表示，如果今年上半年不能把业绩搞上去，八九月份就自动走人。据了解，2001年吴所管辖的IT产业的销售只占TCL集团的11%，利润贡献还是个负数。不管如何，可以得出结论：吴士宏到目前为止的结局是失败的，她并没有“逆风飞扬”起来。
李汉生属于另外一种类型———“海归”类。毕业于香港大学的李汉生1987年加盟中国惠普有限公司。1996年，李汉生任中国惠普有限公司副总裁兼信息产品事业部总经理，业绩卓著。1999年5月，李汉生加盟北大方正，市场称之为“惠普空降兵”，出任方正(香港)有限公司高级副总裁、北京北大方正电子有限公司总裁。2000年8月，李汉生出任方正数码总裁。2002年8月，方正数码高层变动，李汉生离职。
对于李汉生的经历，市场的看法是，惠普大将李汉生曾被赋予拯救方正的重任，但李汉生没有将“惠普之道”和“车库守则”在方正继续发扬光大，方正在国内IT企业的地位已经被竞争对手越落越远。如果以成败论，李汉生在方正的经历无疑也是以失败而告终的。
陆强华是国内土生土长的职业经理人。他曾担任创维中国区域销售总部前总经理，表现出出色的营销能力。2000年8月，陆强华因业绩问题及与老板的分歧，被创维集团老板黄宏生取消营销大权。陆强华在2000年9月向创维提出赔偿诉讼。2000年11月，陆强华率手下众多销售精英投奔竞争对手高路华。但到了高路华的陆强华，今年再度爆发出与公司高层黄仕灵的争执，最终再度离职。陆强华现在已不再将自己定位于职业经理人，而是一个企业家。与吴士宏和李汉生不同的是，媒体对陆强华的职业操守有负面评价，认为他因此失分太多。
上述三人的经历，可以作为当今中国职业经理人状态的一个缩影。很不幸的是，他们的共同结局都是失败。
职业经理人进入企业时候尚早
为什么中国的职业经理人会有这种结局？解释很多：
说法之一，业绩不好是他们失败的原因。比如吴士宏，从表面看，她被冷淡的原因是业绩不好。但这不能说明所有的问题，陆强华的业绩不是很好吗？但最终也是离职而去。
说法之二，因为不服中国水土。比如李汉生，想把在外企的管理方式搬到中国企业来，也努力地想适应中国企业，但这一努力也以失败而告终。
说法之三，是利益的原因。职业经理人与企业高层在利益分配上出现分歧，造成冲突，最后职业经理人落败而去。
还有其他说法，不一而足……
但是，这些都只是表面现象，而不是真正的原因。在笔者看来，这些职业经理人失败的原因，是他们进入中国企业太早了，换句话说，职业经理人在中国还没有到唱主角的时候！
职业经理人制度是起源于西方市场经济制度下的一种企业制度。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。
从这个定义来看中国的企业和市场经济所处的现状，就会发现其
中问题的迹象。让我们来看中国企业的构成。从所有制来分，中国现在成型的有规模的企业，大致可以分为三类：第一类是国企，第二类是私企，第三类是股份制企业。直接来自于国外经济体系中的外资企业，不在讨论之列。
在国有企业中，由于固有的产权、激励机制、效率等问题，使国有企业在整体上缺乏培养或吸引职业经理人的机制。对于国企的管理者来讲，为什么没有效率的原因很简单：企业不是我的，也不用对企业的生死成败负责，再加上没有真正的激励机制，为什么要有效率？因此，在现有的国有企业的机制下，除非是经理人的主动奉献，否则根本不可能运行职业经理人制度。有人会问：中银香港不是在搞期权制度吗？中国联通香港上市公司不是有激励机制吗？但不要忘了，这是中国政府对红筹公司在制度上的“特批”，是专门开的口子。话说回来，中银香港主席刘明康是持有86万股的认股权(按招股价相当于600多万港元)，但在国内，他有可能行使认股权吗？不可能！从这个意义上说，红筹公司的激励机制也是内外有别，对国外投资者具有表征意义。
那么私企呢？从所有制和激励机制来看，私企的确有实行职业经理人制度的体制前提。事实上，国内一些成气候的私营企业，也正在向这方面转向。一些私企老板对于引进职业经理人制度，不可谓不诚心，有时甚至处于过分激进的态度。比如浙江金义集团的老板陈金义，从1998年就开始向“家族制”管理开刀，试图引入专门的职业经理人。前面提到的创维和高路华，也是这方面的例子。
但是，这些私营企业引进职业经理人的效果如何？放眼望去，我们并未看到，中国成功发展的私营企业与成功的职业经理人之间，有什么必然的关连。相反，在中国做得较为成功的私营企业中，仍然是强势老板说了算。这些有规模的私企尚且如此，那些数量繁多的中小私营企业就更不用说了，更是老板一手打天下，离职业经理人相去甚远。
观察中国的私营企业发展，可以得出这样一个结论：中国的私营企业还处于发展初期阶段(从改革开放算起也不到30年)，普遍处于成长期，它们对职业经理人还缺乏普遍的需求。因此，在一个老板打天下的阶段，职业经理人还是一种奢侈的“超前消费”。
股份制企业又如何呢？在笔者看来，股份制企业在未来的中国，可能会扮演一种特殊而重要的角色，会在相当长的时期成为中国市场中的一种重要主体。如果股份制企业快速发展，可能是中国企业中对职业经理人需求最迫切的一个市场群体。但是，股份制企业的发展速度，取决于中国的国有企业改革的速度，取决于中国在产权制度改革上的推进速度。就目前而言，股份制企业本身的发展都还十分不够，就更谈不上职业经理人的发展了。
因此，我们恐怕要得出一个有些悲观的结论：在目前中国所处的阶段，还轮不到职业经理人来唱主角。
何时是春天？
前面的结论可能过于悲观。中国难道就没有成功的职业经理人吗？有。中国的确有一批成功的职业经理人，比如在惠普时的李汉生，在微软的杜家滨、唐俊等等。但是，这个群体太小，并且只存在于中国的外资企业之中。更为重要的是，他们的成功，基本上与中国企业没有关系，他们成功的前提是根植于国外市场经济制度的跨国公司所给予的外部环境。
那么，什么时候才是中国职业经理人的春天？
职业经理人的现状，并不能否定这一制度在中国的发展前景。企业制度总是与市场制度相适应的，也是与企业发展阶段相适应的。作为专业人士的职业经理人在中国的大发展，首先要等到真正市场化的企业在中国发展成熟。
从中国的企业构成，我们可以对未来职业经理人的发展前景作一些展望：
如果中国的国企改革取得突破，一些大型国有企业可能会有选择地聘请职业经理人；
如果中国的民营企业获得普遍而健康的发展，成为中国市场中重要的市场力量，民营企业将是对职业经理人需求最大的群体；
中国未来的国企改革和市场开放，很可能导致大量外资和民间资本进入国有企业，从而产生大批的股份制企业，正如前面所言，这也将对职业经理人带来一个较大的需求。
也许这些情景式的描述，还不能准确预测中国职业经理人的春天何时到来，但是职业经理人要想登上中国的市场舞台，必须等到中国企业和市场制度的成熟。作者为安邦集团研究总部高级分析师
