渠道e化中的分工协作

 商务永远是商务，商务的核心就是挣钱，挣钱的途径是效果与效率。不论采取什么样的手段、工具、载体，不论搭建什么样的结构、模式、框架，合适与否的唯一衡量标准就是市场业绩。如果把商务行为扩大到一个有机的社会生产整体来看，就是为：了提高生产力水平、合理有效调整社会分工结构；如果具体的IT产业领域，商务结构的有效调整就是为了决定企业经营成败得失的关键问题；作为全球知名的高科技产品和服务提供商，英迈一直致力于推动渠道领域的深化变革。    
    在英迈看来，电子商务不是一种姿态，也不是一块招牌，更不是一种简单的技术挑战，而是一种产业结构体制的调整更新，是一个不断完善的过程。这种完善与调整的核心就是价值体现。在传统的销售模式中，销售层次的划分一方面考虑地理区域的全面覆盖；另一方面，简单的依据产品销售的绝对数量而决定产品销售链的架构，形成多级分销体系。人们如果从直销的角度简单理解分销弊端的话，问题主要存在与三个方面。第一，库存管理的问题，厂商难
以有效控制渠道中产品明确的流向性，从而影响市场战略思想的落实。第二，价格管理的问题，一方面库存问题带来不·LT控制的价格保护需求，另一方面分销带来额外的价格竞争，或者说是削减了产品价格优势。第三，缺乏有效的增值服务，销售体系往往片面注重产品本身的利益挖掘。
    但如果再从社会分工的角度分析我们会看到除上述问题之外的症结所在——在渠道流程中，无论销售数量级别如何，渠道结构中的所有经销商都要围绕产品的销售、储运、服务等各方面因素展开工作，形成一个个小而全、大而全的经营结构。这种累赘的经营结构实质上是增加了厂商、渠道、用户三者之间的额外开支，降低了社会化生产的效率。渠道企业之间所要竞争的利益点过分的繁杂，一方面造成人员的大量冗余，另一方面造成销售、储运、服务各方面内耗剧增；“羊毛出在羊身上”，用户成了冗余费用的最终承担者；而厂商所损失的则是将原本可以缩减的生产销
售流程无限制的延长。
    Intemet这一特别廉价的通讯方式使广泛的合作成为可能，多样化的渠道生意模式会如同雨后春笋般涌现。从渠道结构来看，厂商可以更加；专注于产品研发、制造，品牌推广，形象设计，同时也可以通过在线方式与最终用户取得联系与沟通。而围绕产品所发生的一切销售、服务、储运行为，则应该结合产品具体特性以及特定的客户关系，通过厂商协调，由专职代理(销售代理、服务代理、储运代理、合同执行代理)采取灵活的业务模式作用于有效客户。他们只负责产品在经营环节中的一个特定生命期，也就是说这种社会分工的核心是围绕产品价值实现的若干组成部分分
割完成。
    举B2B模式而言，她与传统模式最激烈的冲突在于，B2B模式假定产品采购决策、下单、财务结算由一人独立完成，这明显与严密的企业审批流程相悖。问题的关键就在于除了解决企业接口模式，还要改善企业内部的信息流程。光有宽广的省际高速路，没有顺畅的乡间机耕道，业务流程照样会出现滞胀。面对这样一个伟大的“涅磐”工程，过渡的成功与否取决于模式多样化的合理互补。作为渠道改良的实践者，英迈谈到如下几点，第一，英迈绝对不会单纯追求网络下单的点击率，迫使下游厂商认同电子商务模式。第二，英迈不会同厂商争抢渠道，渠道的存在形式本身具有多样性，厂商的渠道又何尝不是英迈的渠道?第三，英迈的电子商务策略强调产品价值链中的分工协作，强调价值渗透。第四，电子商务不是一个简单的物理步骤的划分，是一个连续的、变化的过程。