IDC资讯中心
核心能力是时下战略管理领域的热门词语。然而，究竟什么是核心能力?它给中国企业带来了什么?
核心能力理论是由Prahalad与 Hamel最早提出来的。读过那篇著名文章的人都知道，核心能力的概念晦涩难解，以至于衍生出了诸如技术观、知识观、创新观、文化观、资源观等多种流派，各执一辞。笔者不想继续抠字眼，而试图从更宽阔的视角，把握两位作者的学术脉络来反思核心能力。
从核心能力的本来意义说，不是每个企业都有资格谈论核心能力
在我国，曾经上演过一场大炼钢铁的闹剧，全民动员却没有炼出一吨好钢。今天，企业的核心能力建设，至少从舆论上有点儿像大炼钢铁。这可能是源于对核心能力的误解，也可能是炒作。但有很多是在乱谈核心能力，试从以下几方面说明：
第一，竞争优势的来源很多，比如技术领先、服务卓越、独占稀缺资源，以及艺术气质与创造性等，而核心能力关注的是技术。进一步讲，核心能力是在研究电子与机械等装配产品的基础上提炼出来的。离开了这些特定行业，核心能力不一定适用。在我国，由于当初引进概念时翻译不当，核心能力有时候被称为核心竞争力，进而常常被人望文生义地理解为竞争优势。于是，中国版的“核心竞争力”的含义变“丰富”了，却容易混淆视听。
第二，核心能力的内核是核心技术，而核心技术至少要满足以下几个条件：(1)重大技术，能为用户带来根本的价值提升；(2)世界级技术；(3)具有某种隔离机制，使得难以模仿和替代。例如微软的操作系统技术、索尼的微型技术等。没有核心技术，谈论核心能力将不知所云。
第三，核心能力是跨国公司的全球战略。从作者的学术经历来看，其主要研究重点是跨国公司。可以推测，核心能力身上有跨国公司的影子。翻阅他们的主要著作也可以发现，支撑案例的确是佳能、索尼、微软、西门子、Intel等世界级企业。其实也不难理解，核心技术本能地要求企业进行跨国经营，把全球市场作为角斗场。比如西门子为争夺大型电话交换机市场，60年代需要投入2亿元，为了捞回投资需要占领德国市场的一半左右，80年代，需要10亿元，占领整个德国市场，外加可观的欧洲市场份额千年之交，需要 20亿元，占领世界市场的20％(其中，货币皆换算成1993年美元)。
中国具有国际竞争力的企业还不多，绝大多数企业缺少核心技术储备，缺乏跨国经营的能力，尚不具备谈论核心能力的内部条件，不能奢谈核心能力。
第四，按照麦肯锡的说法，“所谓核心能力是这样一种思想：一个公司即使没有整体的竞争优势，它也可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域做到最好而获得成功”。这就是俗话所说的“一招鲜，吃遍天”的道理。核心能力意味着集中，也意味着合作——核心能力上的合作。因此，核心能力不是独角戏，需要伙伴，比如微软与英特尔的Wintel模式。中国企业的分工专业化程度不高，尚未形成合作网络，并且也没有被国际上的核心能力俱乐部接纳。
第五，中国的市场经济体制还不健全，企业需要打点方方面面的关系，无法集中精力发展核心技术。这说明，中国企业还没有谈论核心能力的外部条件。企业需要和它生活于其中的生态系统共同演化，这是战略的环境学派告诉我们的道理。
第六，即使在它的发源地，核心能力也受到批评，主要集中在三点：(1)核心刚性(core rigidity)。核心能力是企业的救命稻草，可是如果它不再管用了，怎么办?(2)事后“诸葛亮”(expost rationalization)。核心能力概念的推导带有明显的事后追溯的特征，“你只能通过简单地描述你的成功与失败来定义能力”，但问题不是过去如何，而是现在、将来怎么办?(3)难以操作。尽管谈论核心能力的很多，可是什么是能力，如何区分核心与非核心，却鲜有人知。麦肯锡把核心能力比作海市蜃楼从远处看五光十色、雄伟壮丽；一旦接近，却是一堆沙砾。这也是我们在谈论核心能力时需要注意的。
尽管不能乱谈核心能力，可是却又不能不谈，正好像尽管不能大炼钢铁，可是钢铁却不能不炼。
第一，核心能力是为未来而战。当今世界新的科学技术革命正在引发一场深刻的社会变革，人类社会正在向后工业时代转型。旧有行业得以重塑，同时将产生许多新的行业，数以百万计的商机将喷涌而出，这是21世纪企业生存与发展的根本。赢得未来才能赢得胜利。而核心能力正是通往未来的网关(gateway)，并且是克敌制胜的杀手锏。如何培育、建立真正的核心能力，是中国企业谈论核心能力时最需要关注的。
第二，核心能力为企业“以弱胜强”提供了理论上的支持。现有的游戏规则往往由领先者制定。在这种秩序里，后进者要想摇撼他们的地位胜算很小。而未来则不同，游戏规则还没有确定，后进者有机会脱颖而出。赶超常常通过革命的形式来实现。Prahalad与Hamel发现：规模巨大、财力雄厚、技术领先的大公司常常无力抵御那些资源明显贫乏的小公司的挑战，佳能、东芝、本田等日本企业就是突出的例子。笔者认为，这是核心能力观在战略思想上的最大贡献，或许也是最让中国企业兴奋不已的地方。
第三，创新是核心能力观的精髓。与波特的战略理论相比，核心能力理论有两点突破：(1)前者是以成本为中心的，而后者则是以创新为中心；(2)从产业竞争的角度看，古典战略着眼于现有产业，竞争战略强调产业选择，而核心能力则致力于产业创新。当然，核心能力理论并没有颠覆波特的战略理论，而只是相互补充。
创新也是中国企业的赶超之道。但与以往不同，面向核心能力的创新具有以下特点：(1)核心能力创新是重大创新。根据Prahalad与Hamel的估计，建立一项核心能力需要10～15年的时间。(2)由于核心技术具有难以交易、难以模仿的特点，因而核心能力创新常常是自主创新。(3)核心能力创新是集成创新，单打独斗太慢，企业需要进行知识管理，集成组织内外的知识与技术资源，形成自己的核心能力。
第四，核心能力建设需要深刻的洞察力。核心能力创新是知识密集和资本密集的，并且具有高风险，中国企业不具有比较优势。如何克服这种成本劣势?退一步讲，即使企业都面临相同的资本、技术条件，如果存在充分竞争的话，谁都无法获得经济利润。如何摆脱这种僵局?按照Barney的分析，要么靠运气，要么企业就得比市场 (其他企业的集合)聪明。如果竞争不是赌博，那么企业如何更加聪明呢?核心能力观认为企业之间的竞争不是平面的，而是具有纵深三个层次先见之争、能力之争、产品之争。如果拥有对未来更加高明的见解，也就是说，企业的预期和努力正好就是未来的现实，那么就可以避免走弯路，从而节约了成本，并且可以获得先行者优势，在最终产品市场上的竞争中就将获得优势。可见，对未来商机的先见之明很重要，是克服我们创新的不利因素，胜出竞争对手的关键所在。如何建立在对人类生活方式、技术发展、人口趋势等因素的深刻洞察的基础上，高瞻远瞩，锐意进取，开创自己的事业，这为中国企业家提供了广阔的舞台。
第五，核心能力建设需要“杠杆”和“拉伸”。在案例研究中学者们发现，成功的后进企业常常具有令人咋舌的宏大抱负；不是按照传统战略的“匹配”原则进行资源配置，对它有限的资源进行杠杆和拉伸，仿佛把精神转化成了物质，实现国内企业常说的“跨越式发展”。
