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采访=刘启诚·倪燕 撰文 =倪燕
神州数码曾因缺少令人兴奋的草莽气质，被外界批评为没有个性的“温吞水”，如今郭为实现管理层收购，一跃成为第三大股东，或将突破这一困局，喊了六年“向IT服务转型”的口号，终于开始了变革的前奏。
在大多数人的眼中，神州数码就是一个大型IT分销商，它在过去的7年成为了中国IT第一大分销厂商，年营业额为300亿元，让所有IT跨国企业的分销商望尘莫及。
那么它为什么要向IT服务转型？为什么转型的口号喊了六年却仍无起色？是因为郭为希望带动整个产业链一起向服务转型而导致神州数码自身也转型缓慢，还是因为IT服务市场未成熟？甚至有人猜测是郭为的能力有问题。那么当家人郭为自己又是如何看待从联想集团拆分后的这七年？
战略几经摇摆
故事要从2000年说起，当时联想CEO柳传志“引退”时，希望将“衣钵”传授给执行能力强的杨元庆，而擅长定战略的郭为也是柳传志的爱将，为了“补偿”郭为，柳传志因此因人设事，将联想集团拆分，分为由杨元庆率领的联想自主品牌，和由郭为统帅的神州数码，负责IT分销，在当时分销业务的收入非常丰厚。
拆分后，联想致力于制造中国的PC自主品牌，而神州数码的业务只有分销和系统集成，没有自己的品牌，麦肯锡给郭为指了三条路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是伟创力；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。
但是郭为一边痛哭失去联想这个“头”，只剩神州数码这个“尾”，另一边还要思考如何像被砍断的蚯蚓一样生出自己的“头”，要马上完成这个转变确实非常困难，从郭为后来的做法来看，他显然没有完全听从麦肯锡的建议。郭为在经历很多挫折之后，用了7年的时间才摸索出了自己的答案。
郭为总结说，“2001年神州数码上市以后，头脑发热，希望快速扩张业务，2002年和2003年的决策失误，导致我们遭遇了手机‘滑铁卢’。”2002年1月，神州数码签约诺基亚，全面进军手机分销领域。随后，神州数码又代理了中科健、阿尔卡特等手机品牌。2004年，神州数码发布2003年财报，虽然收入上涨，但是盈利比2002年下跌81%，其中手机业务亏损1.5亿元，当时彩屏正手机流行，而神州数码却堆积了大量黑白机型，因此不得不忍痛“斩仓”。
2006年，在郭为的带动下，神州数码许多高管重读麦肯锡报告，“大家都意识到应该在三条道路中做个了断”。郭为认为IT服务已经打下一定的基础，做出了第三次选择，实施四大虚拟子公司战略：将公司四大事业部进行整合，调整为四大方向：海量分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务，并相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司。但是2006年的财报显示，IT服务业务仍是亏损。
那么2007年神州数码经过管理层收购(MBO)之后，是否会发生质的突破呢？郭为说：“2007年IT服务业务会扭亏为盈，未来神州数码一定会实现向IT服务的成功转型。”7年之后，郭为以资本之手厘清了方向之争。
从经理人到股东
面对外界“温吞水”的评价，郭为曾说这怨不得他，“ 从产权结构到企业内部的战略方向，再到我们内部的管理，都存在一些问题，这些问题使得我们无法像民营企业一样灵活处事。”而MBO实现之后，神州数码有望由郭为掌管自己的命运。
2007年8月8日，在香港上市的神州数码公司发布公告：神州数码的控股股东联想控股以及第二大股东GA将减持手中的股票，而软银赛富、弘毅、IDG和郭为控制的4家公司将接盘。股权转让完成之后，软银赛富控制的SIBL将以20.15%的持股比例成为神州数码的第一大股东；联想控股的持股比例下降为17.83%，从而退居第二大股东，联想控股旗下的弘毅投资控制的CTL以8.82%的比例新晋为第四大股东。神州数码总裁兼首席执行官郭为的持股比例将从原来的0.1%上升到10.29%，成为第三大股东。
2007年11月12日，郭为携新一代管理团队亮相，标志着原来由李勤和柳传志幕后做主的神州数码，将进入郭为时代。郭为为首的神州数码新九人管理团队亮相。包括林杨、毛向前、陈勇、闫国荣、贺军、田洪涛、胡德强、鲁威。
联想控股总裁柳传志表示，自从2000年联想分拆，这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排。联想控股这次出让神州数码部分股权主要有两个方面的考虑，一是联想控股原来在神州数码中占股比例较大，这次向新投资者出让部分股权，可以使神州数码的股权更加社会化、更加均衡，提升公司的市场化治理水平。二是赛富投资基金等新进来的这批投资人既具有国际背景又拥有深厚本土经验，肯定会给神州数码带来新的资源，创造新的价值。
郭为也认为，通过MBO，他的角色从业务管理者变成策略管理者，在业务发展方面拥有更多的决策权。
有中国特色的IT服务商
“外界的压力逼迫我们必须向IT服务转型，因为传统的分销业务的前景堪忧，增长空间已经非常有限了。”那么神州数码是要做IBM还是惠普呢？郭为的回答是：“都不是。”
IBM是综合型的全球企业，有自主品牌的操作系统、软件和服务器，通过为企业做IT服务和咨询，销售自主产品，既赚IT服务、咨询费，又有卖产品的收入。而神州数码没有自己的产品如何销售IT服务呢？
“神州数码虽然没有核心的产品，但是拥有庞大的经销商队伍，这是最大的优势。我们通过培训经销商，从他们那里得知客户需要什么服务，从而提供IT服务，”郭为说，神州数码要做有中国特色的IT服务商，“中国一定会诞生一个自己的大型IT服务提供商。”
郭为还要面临诸如市场不够成熟、客户较少、竞争对手太强大等挑战。在神州数码IT服务业务中，系统集成开发所占的比重最大，而这恰恰是整个IT服务业务里低附加值服务的一种。对于专业性很强的IT咨询和IT管理外包，国内市场还处于萌芽阶段。
神州数码作为上市公司，如果投入过多资金培育IT服务市场，会带来利润上的压力；同时，IT服务项目的成本压力较大，如果控制不好很容易导致成本失控，另外，来自IBM、HP、埃森哲等国际知名公司优势明显，神州数码的综合实力在竞争中还处于弱势。
过去让经销商销售产品，而现在是让经销商销售IT服务，神州数码走的是一条带动整个产业链一起向IT服务转型。“任何商业模式都要与市场的成熟度合拍，IT服务这块市场虽然不是很成熟，但是有长远的前景。”
以前人们无法用一句话描述神州数码是一家什么公司，如今郭为这样描述，“我们是围绕客户来划分公司的，第一个是科技公司，面向个人和中小企业，第二个系统公司，面对企业级客户，第三个是IT服务公司，面对的是大型的客户。”“我们避开了简单的用软硬件的形式来划分的方式，而是针对客户的不同形态，提供不同的服务解决方案。”在这个基础上，上司将通过资本市场并购和兼并的方法壮大IT服务业务。
郭为一直是资本运作的高手，近日，神州数码又在黑龙江、安徽分别成立两家千万元规模的ERP合资公司。
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