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国外越来越多的大企业已经达成这样一种共识：如果公司的利润中有20%～30%是依靠战略获得的，如果公司将要做出的重大投资决策并不完全由自己控制，那么就必须在关系管理方面做得更好。因此，对即将联盟或已经联盟的企业来说，加强联盟关系管理并将其转化为公司的一种能力就显得十分重要。目前，全球500强企业平均每家约有60个主要的战略联盟。
惠普公司通过战略联盟的方式，得到的好处包括：获得互补性资源；进入新市场；分担研究与开发(R＆D)的成本与风险；在合作中获得新的增长点；获得新产品或新技术等。惠普公司正是凭借其联盟管理方面的成功经验获得了上述好处。
识别关键的战略因素围绕着关键的战略因素来组织联盟只能够增加联盟成功的可能性。惠普就从它拥有的众多联盟中寻找出主要的战略伙伴，如微软、思科、甲骨文、美国在线等等，然后设立一个伙伴级的联盟经理职位来监督公司的每一个主要联盟，战略伙伴级的联盟经理有责任同每一具体的联盟经理及其职员一起工作，以确保合作尽可能成功。
给联盟部门合适的定位战略联盟职能部门应该使联盟经理能够轻易找到关于某些特殊的问题、联盟的类型或者联盟在其生命周期中所处的阶段这样一些隐含性知识。例如，当具体的联盟经理想知道商讨战略联盟协议的最佳方式是什么？什么合同条款和控制权安排最恰当？应该使用哪些技巧？与联盟伙伴解决分歧的最有效的方法是什么时，他们应该能够通过战略联盟职能部门获得这些信息。
如果定位准确，专门的联盟职能部门就会帮助公司寻求战略领先、获得资源。美国尤它州贝格海姆青年大学国际战略教授JEFFREYH.DYER等人的研究认为，建立专门的联盟职能部门是获取竞争优势所需知识的关键，专门的联盟职能部门从四个方面创造价值：完善知识管理、提高公司的外部知名度、提供内部协调和消除责任和干预问题。因此，如何建立专门的、有效的联盟职能部门显得十分重要。通常企业可以围绕主要联盟伙伴、产业、业务单位、地理区域或者是这四者的组合来建立联盟职能部门。
制定关系管理的流程和方法许多公司采购、生产、销售、质量保证、服务等业务活动都制定了管理流程，但是他们在关系管理上却止步不前，没有将以前的管理方法记录在案，更没有形成关系的流程。
惠普公司已经形成了60种不同的工具和模式，其中包括了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策，这本指南包括的工具有：对联盟伙伴进行评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。
“在惠普，我们努力向公司内部和外部学习，目的远不只是简单的收集资料和信息，而是向单个的联盟经理们提供帮助，指导他们切实有效地进行最好的实践。”惠普的战略联盟经理JOEKITTEL说。
培训联盟经理尽管企业有合作愿望，但怎样把愿望变为现实，却掌握在联盟的直接管理者(联盟经理)手中，联盟经理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影响战略联盟的成败。在这方面，惠普公司一是有内部培训计划；二是公司定期派遣联盟经理到商学院深造，学习联盟关系管理技巧。
惠普的培训可以称之为正式培训，除此之外，联盟经理之间的相互交流与学习也是一种很好的非正式培训。
最后，经常协调和审查联盟关系。企业为确保联盟的正常运行，在关系管理方面，不仅需要专门的联盟职能部门、为联盟关系管理制定程序和方法、为联盟经理提供培训课程，而且经常对联盟关系进行协调和审查也是十分必要的。
协调联盟关系最重要的是要求合作伙伴之间相互沟通。曾任麦肯锡公司驻日本分公司执行董事的凯尼奇·奥梅认为如果没有良好的、经常的沟通，即使最精心设计的关系也会破裂。他指出，单靠良好的管理程序和制度还不足以保证沟通，合伙人之间的关系需要高级经理人员花费大量的时间和精力来处理，双方总裁不能只是象征性的每年见一次面，即使关系成熟了，最高经理人员也应该至少每年会见四次，以便回顾一下已有的成绩和展望一下面前存在的机遇和障碍。他还认为双方会见的地点很重要。如果一家美国公司和一家日本公司合资建立了联营企业，最高经理人员应该至少一次聚会在日本，一次聚会在美国，另一次聚会在处于两者之间的夏威夷。
审查联盟关系则是指要审视联盟现在是否给企业带来好处以及将来能否给企业带来好处。BIC集团的首席财务官(CFO)BLYTHEMCGARVIE认为，当战略联盟不能够比其他类似的交易安排产生更多的价值时，联盟也是失败的。因此，要认真审查联盟关系是否具有价值，是否给企业带来好处，企业甚至可以对联盟进行周期性的“健康检查”，以保证联盟的战略性和有效性。
