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企业面对市场，市场充满竞争，而竞争的实质是人才的竞争。企业在广纳贤才的同时，如何选拔和使用人才，是摆在我们面前的重要课题。
企业在成长与发展的过程中，面临着各种各样的风险，而选人和用人就是企业的主要风险之一，如何正确地招聘、选拔和使用人才，对一个企业来说至关重要，这是摆在我们面前的头等大事，也是企业在组建和创立过程中的重中之重，是我们成败的关键。
就拿我们惠丰的所有企业来说，目前可调配的资源与其他多元化发展企业相比相对较少，而要使其快速发展壮大又急需人才。“剜到篮子就是菜”肯定不是我们的用人标准。
过去“用人不疑，疑人不用”的观点实际上是一种很封建的、与现代经济社会相脱节的用人观。对于人才，我们要采取疑人要用、用人也要疑的态度。正如ＧＥ等世界５００强企业考核干部一样，觉得值得信赖而又有培养前途的干部，人力资源部门才去了解、调查、监督与考核。如果不去了解你、调查你、考核你，那么，你提拔的可能性就很小。
“疑”不是无目的的乱猜测、瞎怀疑，而是有目的地去了解、观察、检验、监督和考评。用人要疑，就是在使用人才的时候，本着对企业、对人才负责的态度，在大脑中多打几个问号，要细致耐心地、程序化地去了解他的过去，这也并不是研究他个人如何，而是考证他做过的工作、他的历史，因为历史是最能够证明现实的；疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他、大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。过去我们选拔和使用人才，只局限在对其本人的感官印象上，只听一面之词，只听他谈想法、讲理论，就是不知道他能不能做，在不知道能否胜任所面对的工作情况下就使用了他，这是对人才严重的不负责任。
怎么用人、怎么管理人、怎么面对人，关系到一个企业的生死存亡。如果我们用人不当，就很可能导致一个企业的突然死亡。
人才的职位不同，我们对其要求标准也不相同。我们的要求是高级管理人员对惠丰要有认同感，中级管理人员既要有责任心又要有进取心，一般员工必须有责任心。我们衡量员工有两把尺子，一把尺子是最终结果，只有先做出成绩、干出实际成果，公司才可能与其签约或提拔；另一把尺子是他人对自己的评价，一个不能融入团队组织的人，本事再高也是没有用的。我们提倡交流、提倡个性化，给每个人一定的发展空间，但如果威胁到我们企业的价值体系时就要忍痛割爱，无论这个人多么优秀。
在企业与人才的关系中，企业承担的风险是最大的，企业倒闭了，一切都将不复存在，而人才的损失最小，可以到别的企业去打工。
坦诚地讲，没有哪个企业能做到“用人不疑，疑人不用”，也没有哪个企业的股东们会绝对相信哪一个人。否则，大多数企业里设立监察审计部门干什么？成立考评委员会干什么？如果企业一切都相信你，那无疑是一场赌博，那就是在下赌注，你的职位越高，越重用你，企业下的赌注就越大。
我经常讲，任何人都是不能轻易相信的，我们只能相信他所做的事，有些人口若悬河地大讲一通，结果什么事也没有做，就想得到企业的信任，那是办不到的。这也就是说决策与调研的前期成本越高，后期运作的成本就越低。
我们要大力提倡不相信其人、只相信其事的做法，不但要观其言，还要看其行，只要是有才华的人，即使是“疑”也要“用”，而“用”的同时又要保持“疑”。“疑”并不等于不相信人，客观的、相对的“疑”恰恰是最现实的信任，这也是对人才的爱护。企业的信任是一点一点给的，这要看一个人的表现，表现了多少，企业就给多少。不要奢望企业一下子就相信一个人，这样反而是企业危机的开始。如果一个人想被企业重用，就要有被了解、被观察以及被考核的准备。企业要不断地考验一个人，因为我们相信，工作能力和忠诚度是考验出来的，不是听一个人嘴上说的，这就是我们企业的用人理念——“用人要疑，疑人要用”。
在用人方面，必须做到大胆与审慎并重。只要其大节不亏，就不能因玉中有瑕而被“打入冷宫”。要容人之长、容人之短、容人之错，并让那些有晋升资格的人尝试临时性提升，给尝试提升的人一段预备期，从中可以看出他在真实情况下怎样工作。确有创新精神和突出业绩的人才，我们也要破格提拔使用。过去我曾讲过：“是龙就给你条江，是虎就给你座山。”现在还是这么讲，我们也继续这样做。
“用人要疑，疑人要用”，是我们在用人理念上的创新，假如再沿用原有的思维去选拔和使用人才，那将会给企业带来很大的风险和危机。正如我们新产品的选项，即使事前遴选的成本大一些，我们也要把事后的风险降到最低限度
