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市场上有两位手艺人，一位是泥匠，一位是石匠。每到赶集的时候，泥匠和石匠带着自己的作品去卖。泥匠的作品很多，总是占很大一个摊位，而石匠的作品就相对较少。泥匠的作品比较便宜，所以，一次能卖出很多，而石匠的作品比较贵，一天只能卖出很少几个。一天，泥匠对石匠说："石匠，你的东西虽然贵，但是每次卖不出几个呀。你看我，东西虽然便宜，但是我能经常卖很多。我有一个窍门，我的作品都是一样的，所以，我就做一个模子，一扣就扣出一个。非常省力气"
石匠说："是，但我们的作品是不一样的。你用的泥巴是可以用模子来做。而我的材料是石头，石头是不可以用模子的。不但不能用模型，而且要根据每块石头的特点来制作。所以，我的作品每次都不一样。这也是我和你的区别吧。"
泥匠和石匠虽然都买自己的作品，但他们的材料不一样，所以，工作方式当然会不一样了。读书的时候，老师在讲管理学时，告诉我们企业要因事设岗位，千万不要因人设岗位。由于自己在读书前也工作过几年，所以觉得老师说的很对。毕业后，尤其是作顾问几年来，看见了好几个案例，又对这一条提出了一些质疑。
广州A企业是大型的印刷设备供应商，公司成立有10年历史了，销售额达到10个亿人民币。公司也请广州某大学下属的咨询公司为公司设计了新的组织结构。组织结构方案设计出来后，公司对咨询公司设计的方案全部否定了。我们拿组织结构设计方案的时候，觉得很奇怪，并不觉得这个方案有多大的漏洞。于是询问A公司为什么否定这个方案。A公司的解释是方案虽然好，但是没有考虑公司的实际情况，现在公司得力的人就那么几个，公司以前完全是根据这几个人的特点来设计组织结构与部门职能。
看来A企业信奉的是因人设岗。那么为什么A公司会因人设岗呢？我们再来看看B公司的案例。
B公司是浙江一家大的制药企业，公司经过15年的艰苦努力，成为了该细分市场的龙头公司。B为了寻求更大的发展，请了一家上海的咨询公司从新设计了人力资源体系，组织结构的调整也作为这次咨询的一个重要组成部分，咨询公司为B公司设计了好几个高层管理岗位。B公司也对咨询的方案给予了充分的认可，但后来操作起来，确遇到了问题。尽管公司开出了比较高的价格，却很难从市场上招聘到合适的人，结果，由于高层无法及时到位，这套方案也拖了很长时间也没有实施。
看了A、B两家公司的案例我们知道，其实，很多企业都是在采用因人设岗的原则。那为什么会采用因人设岗位的原则呢？我要从石匠和泥匠的故事开始谈起。
石匠和泥匠所使用的材料不同，泥巴的资源比较丰富，而石头虽然也很多，但是真正可以使用的并不多，石匠要根据每块石头的特点来进行雕琢。石匠和泥匠的工作方式是完全不同的。泥匠可以将通用的产品做成模子，可以批量生产，而石头却无法用模子批量生产。
那么，对于A、B两个企业来说，也是同样的道理。两个案例中提到的都是高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正的形成，属于稀少缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的，这也是最近猎头公司大量涌现的原因。B公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司的方案就无法推行下去， A公司也担心招聘不到合适的管理者，才会提出根据自己现有人才的特点来进行组织结构设计。对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因为事设岗位、因岗择人问题不大。
从泥匠和石匠的故事、A、B两个公司的案例中我们可以知道，不要片面的强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面的强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑的人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应该是这样。不要片面的理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路
