近10亿收入，定位全通讯云的容联下一个增长点是…

容联是通讯云领域的标杆公司，从2013年开始，容联用了五年时间，发展成一家年收入接近10亿元量级的独角兽，产品线在通讯云领域最广，覆盖从短信、语音等通讯能力到上层客服、呼叫中心、融合通信等应用，同时服务互联网客群和线下传统大型企业。

优质企业背后必然有位优秀的领导者，容联的创始人孙昌勋曾担任高阳圣思园副总裁，曾服务过国内主要运营商和500强企业。2011年移动互联网爆发之际，孙昌勋带领团队开始研发云通讯平台，并于2013年正式上线。

在以下对话中，孙昌勋围绕着容联的发展历程、战略布局以及行业趋势等话题展开讨论，我们可以看出，这只潜伏的独角兽创始人，是如何在领导容联中复盘过去，展望未来。

01扩张的逻辑

问：企业服务领域很少有收入接近10亿元的公司，容联算是其中一家，从公司发展来看，容联云通讯是沿着什么路径进行扩张的？

孙昌勋：实际上，创业有两种做法，一个是看赛道里面有什么，客户需要什么，另一个是我们能做什么。一般的企业做法是我们能做什么就做什么，但容联从一开始就定位在整个通讯云服务市场。

容联为什么叫容联云通讯，而不是容联呼叫中心或者容联客服之类的，因为我们自身定位要大一点，帽子要大一点，格局大一点。中国市场的形态就是这样，做单业务不行，那就做多业务。

做多业务，那就能够形成复合销售，不是能提供什么，而是客户需要什么。我们一直在思考，客户需要什么，或者通讯云这个版图里还能做什么。正因这样，在这个平台上面，我们做其他的孵化创新没有那么难，我们成功概率会很高。

我们孵化一个七陌成功了，我们做KA也成功了，这样不断的孵化，看似成功概率很高，实际是因为我们有这个平台，产品线足够全，可以提供全方位的通讯服务。

通讯云服务的细分板块会比较多，第一个是通讯网和互联网的融合，这个是PaaS服务；第二是PaaS服务之上，企业内部沟通叫UC（统一通讯），企业内外部沟通叫CC，UC和CC有很多细分类型的产品；第三，我们把视频和会议单拎出来，5G发展起来后，视频的承载能力会提高，相关应用会应该有个大的增长。

所以，我们的扩张基本上沿着这个大脉络在做。我们的体量和技术积累已经足够，更多考虑企业通讯服务还有哪些改造的机会。

问：这是从市场定位考虑容联有什么机会。那么，对于容联内部来讲，如何制定和把握这个扩张节奏？

孙昌勋：2013年，我们开始做PaaS。不过，中美市场环境的差异决定了企业形态，我自己觉得单一做PaaS是不够的，特别在中国这样的市场环境。

2014年我们开始跟七陌在接触，并最终融合，做云客服等标准SaaS服务，之后我们又做大客户，做了标准化的呼叫中心和大客户的呼叫中心。我们成立了KA的部门，然后又做了运营商和物联网板块。

所以，最开始做通讯网跟互联网融合，然后再做SaaS，SaaS首先做标准化，因为当时我们擅长从线上获客、跟进、成交，服务中型的互联网客户。接下来我们战略导向就是要做UC市场，我自己觉得，大企业的UC进入门槛比CC更容易一点，因为银行呼叫中心这样CC场景很难进的，给银行提供一个运维协作或者IM产品，相对还好一点，而且是新市场，呼叫中心是个传统市场。

之后我们由大企业的UC市场切入到大企业的CC市场，再做AI。

原本视频会议SaaS服务应该算是UC范畴，但我们认为5G承载能力提高之后，视频会议是可以有独立成长空间，所以说我们接下来重点突破的方向。

你看一路是这样的，先是做PaaS，再做中客的标准SaaS，然后再做大客的UC，再做大客的CC，再做AI，再做会议跟视频。

问：从决策到业务规划，再到最后落地，有哪些核心因素会影响你的判断？

孙昌勋：第一个是难易程度，肯定要先易后难，先从简单入手；第二个是市场的选择，要对主战场有一个清晰的认识。

进大客户UC比CC容易，但最终CC是个主战场。市场规模上，呼叫中心是6000多亿，UC只有200多亿。

另外，AI这件事，没有一定的实力自建，完全靠与别人合作，根本不是竞争壁垒。必须打造自己的AI技术，这是一个长期积累的过程，需要一定资金支持做这个事情。

02布局AI

问：讲到AI，值得重点探讨下。首先，组建AI团队是在什么时候？

孙昌勋：2016年，通讯跟AI很显然可以有结合点，让通讯更加智能，沟通效率更高。同时，我们认为不要纯粹讲技术，而是要关注能解决什么问题，提升哪方面效率，降低哪些成本。

所以，我们打造两个AI相关的产品，语音机器人和文本客服机器人。语音机器人做外呼，替代一部分简单的人力业务，帮客户节省人工成本。我们有大几万坐席，有足够的数据经验积累，容联分析完可以用AI去改造，所以我们推AI顺理成章。文本客服机器人也是同样的逻辑。

除此之外，我们提出一个智慧通讯的概念，AI能够跟很多行业结合，比如会议翻译、生成会议纪要、用人脸识别技术等，不仅仅是CC领域，还包括智慧交通、通讯在能源电力行业的应用等。

问：从布局AI时机来看，是因为出现了明确的商业化进展，或者有了明确判断，才考虑的？

孙昌勋：我们肯定是从需求出发，不会纯粹研究一个技术，首先智能客服这个故事讲了很多年，这肯定是立得住的应用点，后来发现AI在行业应用里也有很多发挥空间。

问：操作层面，容联具体怎么布局？

孙昌勋：我们自己建队伍，同时也找合作，找在这方面有科研成果的高校院系和学者，其次也在找一些友军，比如做NLP的，我们投一些这样的企业。

问：在云通讯领域，能够商业化应用落地的有哪些AI技术？

孙昌勋：第一个是NLP，也就是意图识别、上下文理解、知识图谱的积累；其次是ASR（语音识别）和TTS（语音合成），不断根据场景优化。

     问：这些技术在容联的哪些产品能落地？

孙昌勋：CC跟UC都有，不仅是呼叫中心，还包括helpdesk，我们跟能源类客户签了这个项目，主要是解决它内部帮助的问题，更多是UC层面的事情。

问：怎么评估AI技术在云通讯领域的价值？除了做产品产生收入之外，AI是否可以建立壁垒？

孙昌勋：现阶段彻底替换人力还为时过早，当然这个是必然方向。我自己觉得纯粹做AI技术的天花板很低，AI很重要，但无法独立存在，必须要跟解决方案配套使用，让AI产生商业价值。

所以，AI应该是赋能的角色，AI独立成一个商业逻辑，我自己觉得还是有一点单薄。譬如，纯粹一个情感聊天机器人是没有意义的，他还要有商业逻辑，商业逻辑就是其他的配套应用。

当然，如果是像商汤科技和Face++这种做最基础技术的，就另当别论了，这种门槛也很高。

问：所以AI并不是可以拿下客户的点，更多还是一个高附加值业务？

孙昌勋：是的，这个是我们的认知，比如呼叫中心，一般来说我先在2000席中，设置200个AI坐席，慢慢随着AI的成熟度越来越高，知识图谱建的越来越大，能做的事情越来越多，原来200席逐渐增多。

但如果说什么时候可以彻底替换，就我当前对AI的理解来讲，觉得还太早，AI现在只能做简单应用。对一个企业来讲，客户是生命线，花了很高成本才获得一个客户，用机器人为他服务，这是极其冒险的事。

问：所以，AI机器人在哪些场景应用比较多？

孙昌勋：银行信用卡的催收，保险客户的回访，一些物流、快递行业的通知，这些场景是比较多的。一般都是些基于规定要做的事情，不需要追求用户体验的场景。

03生态与竞争

问：通讯和互联网的融合业务在PaaS层已经比较成熟了，下一步容联会考虑做哪些方向？

孙昌勋：接下来，我们会把服务引向微信这样的互联网生态。

微信有10亿用户，基本覆盖了中国所有成年人群，很多企业也都慢慢往这个生态迁移。同时，微信有很多好产品，小程序、公众号、音视频能力、二维码，有一系列高效沟通手段，而且入口很轻，基本上大家都装了微信。

所以，我们要把各种PaaS、SaaS服务往这个生态里面做牵引，可以做第三方应用，围绕着微信做接入服务。

问：现在看，微信生态圈大部分似乎偏中小企业，这是不是意味着容联更多偏服务中小企业？

孙昌勋：实际上微信生态圈在发生变化，腾讯跟很多大银行、大企业签了一揽子战略合作协议，然后IaaS的云进去了，企业微信进去了，大数据服务进去了。但这对银行来说不够，要做运维协作、双录、视频客服等应用业务。

最近一年，企业微信、钉钉重心都没有放在中小客户。我们都知道，中小客户价值不高，都是抱着占便宜的心态在使用，并不是真正提供有价值的服务，也无法跟业务深度整合。所以，对于这两个巨头，客群定位还是慢慢会迁移到大客户，但大客户就涉及到交付和产品服务，而产品服务和资源整合恰恰是我们擅长的。

另外我想表达的是，大家只看到BAT这种企业在C端的实力，因为它C端太强了，实际上它B端也很强。阿里、腾讯都有几千名销售，我们这样的创业公司才多少销售，而且他们有品牌，不可能不做大客户服务。

问：所以，阿里会是容联的主要竞争对手？

孙昌勋：是我们的竞争对手之一。从通讯云这个领域来看，产品能力和技术能力，肯定是我们更强，在国内没有这样专业团队同时能够具有像我们这样的产品技术能力，只是整个阿里生态的加持下，它的获客效率比我们高，整个体系有上千万商户，都需要短信和语音服务、物联网服务等，因此他们推通讯类产品会更加容易。

04战略与执行

问：所以，现在怎么考虑下一步战略？

孙昌勋：我们有两个战略，一是产品布局要全，二是销售要广泛合作。

我们跟运营商广泛合作，跟腾讯云等云厂商广泛合作，跟行业集成商广泛合作。广泛合作，做大客户，在通讯云行业，大客户肯定是主战场。

另外，最近我们在思考总结，通讯原来都是企业的成本项，是工具。我们要让容联提供的智慧通讯成为企业的生产力，能够贯穿销售环节、运营环节和内部沟通协作环节。

比如原来要建个客服，是因为开张营业，有那么多客户要联系，因此要尽量省成本，因为它不赚钱。那未来，我们要贯穿到它的销售环节，帮他去获客，然后提供数据服务。

我们要跟行业结合，做行业纵深。

问：从工具到企业生产力的转变，是需求驱动的，还是供给驱动的？

孙昌勋：需求驱动。

问：是这些大客户本身就会提这方面需求？

产力。通讯不再是简单的客服、呼叫中心这么简单，可以进入到核心的生产系统。

问：从供给的角度来讲，哪些因素促成时机成熟？

孙昌勋：基础设施足够成熟了。原先国家电网光线路巡检，需要很多人跋山涉水，而且还必须做。现在通讯技术成熟后，可以用更高效的方式做，类似这样的事情太多了。我们有行业专家和合作伙伴，他们跟我们一起去探索，如何让通讯进入到这个各行各业的生态系统。

问：在扩张过程和考虑战略时，人的因素是如何考虑的？一方面是团队规模扩大，另一方面是业务增加，需要纵深到各行各业。如何保证组织能跟得上战略步伐？

孙昌勋：首先是按照互联网模式，小团队作战，然后先发展，发展是第一位的。小团队组队，去打某一个产品线，某一个市场，做到一定规模后，再规范化管理。先求规模，再求利润。在大的布局上我规划好了，细节就要靠团队去执行，目标很清楚，能不能成行就靠团队能力。

其次，公司规模大了，要规范管理。所以我们请了COO，重建了公司管理体系。大部分的创业搭档都在事业部做负责人，但我要请有管理经验的人在做公司层面的管理。

问：这些子公司更多的还是考虑上下游战略、业务协同吗？

孙昌勋：在我们看来都是一盘棋。因为大部分是内部孵化的，除了外部加入的，其他都是加入之后，想做某一块事情，往某一个方向去创新，所以把它拆出来，独立成一个板块，是这样一个模式。

总体上，还是一个紧密联系的战略布局，独立成子公司是解决团队激励问题。

问：这些子公司和容联定位的PaaS平台是完全打通的吗？一套完整体系？

孙昌勋：互为产品结构，互为销售方。我们讲交叉销售，实际上有的团队是纯销售型团队；有的团队和运营商合作运营，那就独立一个公司做运营服务，要把公司所有的服务都要做上去；有的是产品型团队，需要在容联体系内做宣讲，吸纳所有的销售渠道都卖他的产品，然后资金有个结算机制，这个结算机制目前还是做得比较清晰的。

05扩张的考验

问：如果回顾过去几年的话，决策层面上可以算一帆风顺？有没有碰到特别明显的失误或挑战？

孙昌勋：最艰难的坎在2016下半年至2017年，当时做完新一轮融资，急于扩张、做规模，然后管理跟不上，市场环境又发生一些变化，几个事情叠加在一起，对我们来说是一个巨大的挑战。

幸好，我们还是有学习能力的，很快适应了当时的环境，将不好的业务砍掉。

问：所以，当时主要问题是在市场判断上？

孙昌勋：对，有点过于乐观。

问：花了多长时间去消化当时扩张过快产生的影响？

孙昌勋：花了一年时间，差不多到2017年底。

问：这次考验对容联之后的发展有哪些影响？

     孙昌勋：说实话，经过那次考验后，从2017年底到现在，走得比较稳了。2017年底，我们做了很多重要的决策，砍了一些不好的方向，然后定了新的战略和方向。

2018年，我们基本上还是相对收紧的态势，但是瞄准一些重点方向在做。国内跟我们长得像的企业几乎没有，大家各自经营的策略不一样，只能说各自的认识不一样，选择的路也不一样。有些公司就想做成小而美，但我们必须要做一个大体量的公司。

06持续增长

问：从大多数人的认知来看，2B市场成长速度会比较慢，从你的经验和判断来看，每年在什么增速是比较合理的？

孙昌勋：40%左右，这是我对容联的要求，但是其他企业不是都能每年复合增速达到40%。

中国2B市场，特别是SaaS，还没有走出模式，仍处于爆发的前夜。

中国2B市场太过分散，不仅仅是SaaS，所以天花板相对低。

做2B服务的，规模达到我们这样接近10个亿的公司，可以说凤毛麟角。

问：视频会议这个领域已经有厂商在布局，容联作为后入者有哪些独特优势？

孙昌勋：我们销售能力不弱，产品能力也还行，最主要的是，我认为这是个蓝海市场。

为什么是蓝海呢？即使像我们这样的企业，开会还是很少会使用视频会议，用视频开会的习惯才刚刚开始，这个市场在欧洲、美国发展很好，在中国渗透率远远不及欧美市场，这就是我们的机会。

问：怎么看Twilio今年市值一路飙升到80多亿美金？

孙昌勋：这个市场是肯定成立的，他算是一个2B运营商，这个在国外已经很清晰了，而且它作为美国企业已经面向全球市场，全球对美国企业的价值观认同会比较高，所以Twilio出海很有优势。

在美国市场，通讯网跟互联网融合比较成熟，通讯网中运营商又处在相对弱势的位置，企业获取通讯服务，都需要经过Twilio，这个想象空间就很大了。

但在国内纯粹靠这一招是不够的。在中国市场，我觉得还需要有一些改变，Twilio肯定应该是一个蛮成功的企业，对于我们下一步发展也会起到很正面的作用。

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