资本寒冬下的苏宁：加速开店和线上结盟的实情揭…

　　苏宁在线下和万达合作，不断增加门店数量，甚至增开线下云店。然而苏宁并非单纯地增加开店数量，而是进军O2O零售，实行“互联网+”的模式，着同样也是8月份苏宁和阿里巴巴合作的原因。起初，苏宁是从线下零售电器连锁起家，中期不断耕耘苏宁易购的电商平台，为何现在又要加速发展线下门店?

　　多方业内人士认为，本次苏宁和万达合作的背后，是双方共同面临的实体零售业不断下滑的局面。全球的商业连锁都遭遇了困难，苏宁也是一样。苏宁一直专注于垂直零售，品种单一，难免给顾客没有多样化选择的困难;而在线上来看，苏宁的发展比不上同行京东。唯一可以比较的就是苏宁线下的重资产优势。苏宁的优势在于有强大的线下资源，这是它与阿里合作的资本。同时，它的业态也是万达广场所不具有的，可以对万达构成互补。

　　一、苏宁线下战略失误，发力O2O只为对抗国美

　　苏宁和国美可以说是老对头了，都是电器连锁贩卖起家，同行相争，分外惨烈。苏宁起初不甘示弱，瞅着国美内部大乱的时机，抢先一步建立线上网店，打造云商。然而目前看来还是失手于京东。2015年三月，苏宁官方发布《为上海、北京控股子公司提供担保的议案》，为此，专业人士认为这是对国美的一种商业策略，为在其优势地区加速开店提供资金支持。但是，国美也迅速反击，通过一系列的并购完成了对永乐电器以及大中电器等企业的收购，而苏宁则一直走加速自建门店的道路。

　　目前看来，仅仅在9月份这一个月，苏宁就新开了21家门店，而在25日这一天，苏宁就开张了10家苏宁易购的云店。仔细观察苏宁的模式，似乎就是将线上的电商模式照搬到线下实体，那这不得不令人疑惑，这难道不是多此一举吗?然而，苏宁的想法是打造一种服务型的体验线下连锁，也就是线下体验，线上下单的O2O模式。但是，苏宁的商品几乎都是电器，体验价值过低，并且品种单一，很难打开市场，所以说苏宁前期投入很大，但是一直到现在都没有成效。

　　苏宁的O2O模式可不是一般的零售O2O模式，不走寻常路的苏宁打出了“线上线下同价”的旗号，虽然听上去很诱人，但是还是存在很多难以克服的缺陷。比如，很多商品只能够在线上找到，而线下没有，这就很容易造成服务问题。并且，线上线下都品种齐全的商品很少，只占到所有商品的不到30%。所以说，苏宁走O2O，更像是博人眼球，却没有实际的效果。

　　二、双线作战，高额成本难以支撑“互联网+”

　　苏宁一方面在线上高歌猛进，一方面在线下攻城掠地，可以说是两线作战，疲惫不堪。一方面，线下和万达达成合作，即便如此，也要承担起高额的门店租金费用;另一方面线上不断挑选合作伙伴，然而却面临着独立决策的问题。无论是股权还是资金，对于苏宁而言都是极其沉重的成本，正在发展期的苏宁不得不肩负起巨大的压力。

　　从转型的角度来看，苏宁已经不满足于做一家连锁电器贩卖企业了，而是要成为一家综合性的电商O2O公司。张近东希望将苏宁最终形成一个全方位的、一站式的消费平台，就比如说，比如你在线下店大型电器等大量东西，太重了不想拎，就可网上下单，和物流约定送货上门时间后，由苏宁物流直接将送上门。愿景看上去挺美好的，综合性消费平台也就必然包括了物流服务，而苏宁对于物流的建设程度，就目前而言是远远不够的。

　　而就O2O的另一端，线上而言。用模式来比喻，与阿里的换股合作就像”结婚”，你中有我，我中有你，从媒体披露的信息看，是双方资源对接，当然包括了阿里掌握的大量会员信息数据。本质上都是为了顺应互联网+的时代趋势，打通线上线下，整合资源，做大做强。但是，由于合作的紧密必然牵扯到一些利益的分配问题。

　　三、前车之鉴：战略合作伙伴为何纷纷离开苏宁?

　　苏宁此次和阿里以及万达的对接合作已经不是第一次了，之前苏宁就有和百丽、乐蜂网、凡客等企业的合作，但是都没有成功。因为三家都先后退出了合作，那么这背后的原因又是什么呢?

　　首先是技术太差。苏宁野心比天，但是却没有在电商方面的经验，传统电商和其合作也有一定的壁垒沟壑。

　　其次是服务不好。据了解，苏宁企业业务流程繁琐，发货退货异常麻烦(必须要过苏宁一道手，无论是发货还是退货，而且很多退货都不了了之。这在竞争之中无疑没有优势。

　　第三是运营问题。比如说流量不够用，财务没法核对等等。

　　最重要的是，这些问题，苏宁一直都没有解决。在这些重要的问题都没有解决的情况之下，苏宁仍然坚持两线作战，也就是不断支撑着进一步步伐扩张的成本，这无异于是艰辛的，另外近期的资本寒冬的到来，也导致了苏宁转型的不顺。

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