专访店客来陈峥：如何做好线下商家和线上用户的…

　　O2O这个概念相信大家并不会陌生，无论是线下商家还是线上的互联网巨头，都希望能在这个行业变革的大潮中分得一杯羹。坐落于上地的店客来则是其中看似渺小的一份子，但它想要连接线下商家和线上用户的野心却绝对不小。因缘际会之下，我对店客来创始人陈峥进行了专访。

　　股权结构和失控，三次创业的经验之谈

　　谈到创业，陈峥是一个地地道道的连续创业者，店客来也并不是他的第一次创业经历。在创业之前，陈峥是一个媒体高管，因为三年前的一个机会从传统媒体跳了出来，开始自己人生的第一次转型：进军移动互联网。但由于过往传统媒体的经历，和陈峥接触的资本大多都是一些传统资本。这些资本对公司的掌控力都要求比较高，股权结构并不健康。

　　陈峥认为移动互联网业务形态时时刻刻都在发生变化，与十年二十年不变、可以依靠老本和经验活下去的传统业务链存在很大的不同。互联网公司往往三个月产业链就会出现一大变，三五天可能会出现一小变。

　　前两次的失败创业经历，让陈峥渐渐明白了一个道理，今天这个时代，谁具体能为一家公司的战略做思考判断，那他就必须要成为大股东。如若不是这样，这家公司很快将会彻底失控。正是明白这个道理，店客来这家公司诞生时，陈峥没有再犯下之前的错误。

　　入口到应用，店客来经历过的转型阵痛

　　店客来是一家怎样的公司?简单的来说，这是一款帮助传统线下生活服务类商家用户支付连接顾客，并将线下顾客转化为会员，从而实现移动CRM会员管理的产品。

　　这家公司出现颇有些机缘巧合。在这之前陈峥的创业项目有一些涉及到类似于麦乐迪这种线下场所的免费商用Wifi。当时做线下商用免费Wifi的时候，陈峥注意到更大的需求并不是在于入口(Wifi是一个入口)，而是在于如何通过入口让用户在一个产品留存下来。

　　陈峥对产品的解说有一套很有意思的三层体系。

　　最底层叫做用户入口，用户入口指需要通过一种方式让线下的用户转化成线上用户，这需要从一些刚需去切，例如支付和连接Wifi。中间层则为用户体系，无论是微信还是支付宝，最为强大的就是他们的用户体系。最上层的为用户功能，就是一些给用户使用的功能。如果用传统商业逻辑来说， 这三层分别对应：让用户来，让用户留下来，让用户用起来。

　　店客来一开始做的时候，陈峥把店客来定位于一个类似餐饮行业的一个功能应用，包括手机点餐、优惠劵诸如此类O2O的产品。在当时和传统餐饮软件是很接近的，唯一的区别是在于店客来是SaaS化的部署。

　　但随着产品的推出，陈峥发现功能型产品出现的最大问题就是匹配度和标准度不够。不同的业态需要的功能差别太大。对店客来这样的创业团队来说，开发能力又是有限的，随着商家对功能越来越细化的追求，店客来开始转向了更容易标准化的CRM方向。

　　移动互联网，客户关系管理的时代

　　店客来会给每个店家申请一个服务号，店客来的CRM系统接入到服务号里面去，在支付扫码的时候，就会关注这个店家的服务号。用户只需在店内消费，用微信或支付宝进行支付，就会自动和店家捆绑起来了。而只要用户在线下有支付行为，就会自动绑定为会员关系。这个服务号上的功能就会被店客来托管。

　　在陈峥看来，过去商家只把地段、口味作为线下消费最核心的数据，将来还会加入一环。这环节可能会超越以上两环，就是客户关系。客户关系在过去从没被认为是一个重要的参数，但从小米时代发生了一系列的变化，大家开始认为客户关系是一个重要的维度，在移动互联网上很多客户关系的维护和处理逐渐成为未来线下商业消费业态最大的一个变化。

　　企业多多少少开始觉醒客户关系管理的意识，知道客户关系很重要，诸如肯德基这类的大企业可以自力更生，但中小企业怎么办?市场没有产品去满足他们的需求。如何为中小商家提供一套傻瓜化的工具，正是创业者接下来应该考虑的事情。

　　根据微信支付大会的数据，目前微信的受理商有200多家，30~50家是银行，100多家是属于传统的POS机和收银机厂商，还有60~70家是B2C的电商，而真正涉及到O2O的其实也就10几家而已。

　　在陈峥看来，基于微信的O2O服务商其实有很大的发展机遇。

　　商业模式和未来，B端CRM的远大前景

　　线下中小商铺对CRM的重要性并没有足够的敏感度，这也是店客来产品推广过程中遇到的最大问题。现在市场上没有出现一个能大规模说服客户的标准化点，中小规模的店铺对CRM的敏感度并不是很高，但他们会对一些具体的功能，类似于支付工具感兴趣。所以店客来虽然是打的CRM旗帜，但经常会通过一些工具性来切入市场。

　　店客来于今年3月25号产品正式上线，开发则是从去年年底开始的，目前店客来基本上每个月营收差不多会在60~100万左右。其天使轮来自江苏网之畅，这家公司是江苏最大的线下Wifi布点，在20000多个线下消费场所都有他们的Wifi。目前，店客来正计划开始进行A轮融资。

　　陈峥认为ToB这块市场对创业者来说机会其实很大，这主要是由于传统软件厂商自身弊端所致。传统的软件都是收费模式。客户把需求提交给软件厂商，厂商满足了就收费，无法满足就找别的软件厂商合作。在这种业务模式下，造成了什么样的情况。软件厂商不是按照合理的方向去做，而是按照客户的方向去做。软件厂商可能会面临千万个不同大客户，大家的需求叠加起来，那会出现无数的功能按钮，产品会变得无限复杂。

　　这种需求不是有一个像张小龙这样的设计者，制定一套规则，在这个大规则体系之下进行修修补补。而是一开始就从像叠泥巴一样的东西开始做，所以现在线下很多餐饮软件的功能相当繁琐。

　　陈峥愤懑地表示，“你打开他们后台你会震惊了，有的软件厂商提供的按钮会超过1000个。软件厂商一方面迎合线下运营的规则，另一方面把功能点拆分几块来卖，可以卖更多的钱。既有B端的原因，也有开发商的原因，造就了无穷复杂一塌糊涂的这样一个行业。所以你问我有什么机会，软件行业太不靠谱，他们做事完全不是基于产品本身的维度，而是一方面去迎合客户，一方面去诈骗客户，几十年一直如此。”

　　巨头入场，BAT、美团、大众和店客来的合作与竞争

　　无论是从抢占入口角度，还是从抢占商家角度来看，巨头无疑都不会放弃这块巨大的市场。陈峥作为一个创业者较为详细的分析了这几家公司对店客来的影响。

　　下面则是他的一些主要观点和看法：

　　先说百度，百度目前打的策略是用百度糯米，这是一个偏C端的应用，目前线下消费场所的数据库积累大概是80万左右，然后B端则希望通过客如云，这样两者结合把B端和C端打通融合，移动互联网的出口则寄托直达号。在支付这个环节上则依托于百度钱包。

　　百度投入200亿的诉求则是想把百度糯米、百度钱包、直达号、客如云、百度地图这几个产品打包成一个闭环，整个策略基本是这样。百度所有的环节都相对较弱。糯米比起美团、大众很弱，客如云只有3000家客户量，在市场并不具备优势。直达号也无法同支付宝服务窗以及微信服务号抗衡。还有个百度钱包，其实也也比较差。这基本上是一个弱弱结合，这也是为什么百度股价从800亿美元跌到500亿美元跌这么快的原因，因为其O2O战略没有一个人看好。

　　再说支付宝，支付宝整体来说，新版本支付宝新增的商家一栏，造成的一个大势对店客来是一个比较大的威胁。中国线下消费场所会有3000~5000万个，目前渗透的还不够多。但是当如果所有的场景(每一个场所都认为是一个场景)，都被支付宝通过补贴渗透。支付宝通过补贴方式在做，就是想把商户捆绑起来。支付宝做社交其实根本不是想做人际社交，而是把商户和人的这种东西做起来，相当于广义的CRM，想做CRM的管道。

　　而如果支付宝接下来敢砸钱，把线下主要的消费场景抢占了，如果支付宝能持续的烧钱烧一年，那么中国人很可能出门都不想带卡了。这是几十万亿的线下流水，也许他要烧1000亿都在所不惜。如果你仔细观察很多支付宝钱包里面的大商家，已经和服务窗结合在一起了，但是支付宝里面更多的普通小商户却并没有开通服务窗。

　　做服务窗一年的人均产值大概在20~30万元，但阿里巴巴、腾讯这样的公司要求每一个人的产值要在300~400万元左右。所以做服务窗只算是下游服务，阿里和腾讯能承受吗?他们确实需要把商户在线化，但没人能承受这个服务的边际成本，即使巨头也没办法承受这样不可测算的成本。所以这块的空缺对店客来而言不仅不是威胁，反而还是个机会。

　　而最让店客来担忧的事情其实是——微信败给支付宝。店客来和微信捆绑的比较深。在半年前发力的时候，当时店客来认定微信未来会赢得这场战争，但最后没想到支付宝用这种方式杀了回马枪。现在的微信想要完全取胜变得很困难，眼下已经有很多人在使用支付宝的商家折扣功能。当支付宝布下足够的场景，中国人的线下支付没有微信什么事情了。

　　如果支付宝把线下场景都给抢了，那意味着你每天要打开3~8次的支付宝，这个还是属于刚需打开，再加上朋友之间的一些卡卷交易、理财行为等等，没准支付宝就可以通过线下场景，反向导出一个和微信一样的高频应用来，而这个应用又是充满了钞票味道，他的商业价值也许是微信的10倍。所以这一波店客来看好支付宝，支付宝这一轮准备IPO，估值大约在500~600亿美金，但如果它敢砸钱，迟早能做出一个1万亿美金的公司出来，因为中国人的线下场景基本上被他抢光了。

　　支付宝这种打法叫做“场景包围法”，场景就意味着时间和空间，本质上意味着是线下流量。支付宝用线下流量去反攻线上流量，用线下支付的刚需行为来培养一个刚需的高频产品。这种砸钱的路子小公司根本玩不起，但非常灵。支付宝布下的这个局已经抢到了先手，现在支付宝的线下场景估计已经是微信的两倍甚至更多。在这种背景下，腾讯很会玩线上流量，他用户体系比较OK。但阿里这波线下反攻法，极有可能会奏效，人总是趋利的。店客来害怕微信整个败给支付宝，这个可能性不低。

　　再说微信，微信自己不做线下的店，你看到线下的超市这些都是代理商在做。或者说微信谈好了，让店客来这些人跟进去服务。他和支付宝一样同样做不起这个服务成本。店客来目前在微信所有的代理商中，线下布局的速度大概在第7~8左右，微信线下布局目前在国内是什么水平，其实店客来很清楚。店客来现在真实的布局速度，上个月接近200家，这个月可能会有400家。

　　那么当时店客来为什么会认为微信会胜，原因回到刚才，线下消费场所的三个维度：用户入口、用户体系、功能。

　　支付算是最强入口，这块支付宝肯定比微信强，至少从认知度。第二层的用户体系上看，支付宝几乎是0，微信非常强。再从功能，目前国内有超过100万的开发者在微信上开发东西，支付宝不会超过1万个第三方开发。如果从开发者生态乃至应用丰富角度，支付宝不可能取胜了。

　　店客来认为微信打支付宝是三维打一维，支付宝只有在支付在这一维上做的很强。但如果这三个维度各算100分的话，支付宝在支付上可以打100分，微信能打50分，但三个维度相加，微信可能就能打200多分。这样一对比，列出来一看，微信胜的概率比较高。

　　而且腾讯之前打了一手牌，把微信、大众点评乃至于入股并购，最后整成一个闭环。腾讯曾经想到过许多打法，例如尝试用高朋网去连接wifi，包括微生活几个做一次整合，但最后都失败了。这一波市场和想象的不一样，这是一个巨头都无法读懂的市场。

　　其实无论是微信还是支付宝都需要和第三方进行合作，他们这样的公司，对店客来来说没有直接威胁。第三方就相当于打手，谁家都需要几个看家护院的。怕的是找错了主子，倒不是怕打手没有饭吃。所以店客来唯一怕的就是把所有的重心都放在微信上，但未来赢的会是支付宝。

　　至于美团和大众这两家都想做这个方向，店客来则根本就不担心，原因很简单，3000~5000万个线下场所，目前美团和大众点评的数据量都在100万左右，他们线下的渗透率并不是很高。从高纬度来说，店客来其实是投奔哪个巨头，站在谁的旗下。小巨头对店客来来说是直接竞争关系。

　　大众点评入股了天财商龙，这两家都是十多年的公司，推出了一个产品还是弊端重重。美团则入股了美味不用等，但美团和阿里闹翻了，本来马云是想压迫美团出让更多的股权给阿里，其实阿里这次真正完美的O2O战略是和美团结合，此前他主要就是美团的主要股东之一，但不是控股股东，这次他最想获得美团的控制权，把美团和支付宝进行深度整合，但是王兴比较桀骜不驯，要独立，所以才搞出来了一个口碑。

　　无论是大众点评还是美团可以为商家带来流量，但这些流量是属于平台，店客来的目标则是帮助商家私有化那些流量，主要建立在微信服务号的基础上。大众点评和美团其实也曾考虑过把每个商铺做成服务号，他们同样是通过这个支付补贴的点来切入，把服务号培育起来。

　　但大众点评和美团永远做不起来这件事，要做成这件事，首先他们就不能靠这个挣钱，腾讯之所以能把服务号做成，大家因为理解到了服务号就是我的流量而不是腾讯的流量，不是微信的流量。为什么美团和大众点评大家会认为即使我开个服务号，流量都是属于平台的，最核心的在于，微信确确实实做到了一件事，在做连接器，他不依赖这个挣钱。除非大众点评和美团放弃这块收益，否则他永远也起不来，平台整个业务模型不是这样做的。要做武林盟主，首先需要的是中立。

　　而目前来说，不管美团还是大众点评渗透率都不高。ToB的软件有一个特征就是用户转移成本很高，为什么，数据就是壁垒，商家的历史数据在这边。回到刚才的问题，美团和大众点评抢占市场时，必然会有属于他们的位置，有可能不小。但对店客来来说，3000~5000万的客户里面，大众和美团抢走了100万个，其实没有什么影响。目前这块市场，店客来可能成不了太大的公司，但混口饭吃还是可以活的不错。如果巨头的标准化没有做好，店客来还可能成为一家较大的公司。

　　想象一下，ToB的业务最终是升级成为一个SaaS服务提供商，还是一个移动互联网业务，从目前来看，直接升级成移动互联网概念极小，市场太大，没有一家公司可以一统天下，而如果要有，他需要的资金是以千亿美金计算的。所以现在基本上就是哪家挖出一块市场，服务好一批客户，只不过看最终的规模，也许规模到一定地步，5到10年之后，出现一股并购潮，最终市场会出现一个垄断者。

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