百货业大举关门 O2O+体验才是唯一出路？

　　大举关店的不止是万达，在时代洪流的裹挟下，曾经辉煌的百货业陷入凋敝中，无论过去多么辉煌、多么人流如织的百货公司，现在无一例外陷入被消费者抛弃的冷清中。而对于百货业而言，大家不约而同的转型自救的武器则是O2O与体验式购物。

　　关店潮还在持续

　　从去年至今已经关了200多家百货店

　　在经历了2003年到2013年的黄金十年后，百货业的衰退同样来得迅速而猛烈。

　　外资百货最先感受到了寒流。有着外资第一店美誉的马来西亚百货商百盛商业集团，接连陷入关店风波中。今年关闭了其在北京东四环店及天津的唯一一家门店。而从2012年至今，百盛至少已经关闭8家门店。英国最大连锁零售商玛莎百货将于2015年8月份前关闭其在中国15家门店中的5家。在过去一年时间里，日本零售商华堂关闭了其在北京望京、西直门、北苑、右安门4家门店。

　　数据显示，仅2014年一年，外资百货商场关店达到141家，本土百货商场也有60家不再营业。今年上半年，百货业态关闭25家，而这场百货业的关店潮还在持续。从关店城市分布来看，一线城市、沿海城市高于内陆城市，这也是百货企业一般优先考虑的扩张路径。“消费者以后去电商买东西，百货业存在的基础会越来越窄，不排除二三四线城市会有百货业的生存土壤”，香颂资本执行董事沈萌指出。而随着电商的下乡运动，百货业这些仅有的生存土壤也在逐步流失。

　　业内人士指出，百货业的关店潮主要有四大原因：一是商品的同质化和营销模式的雷同化，导致各百货店之间恶性竞争加剧，打折促销等价格战常态化，使经营惨淡、利润下滑，甚至负增长的局面经常上演;二是近年来百货零售业又遇租金和人力成本上涨，使各百货店的经营成本上涨;三是百货业也包括购物中心，遭遇到来势汹汹的电商攻击，在电商立体化全方位的围剿攻势下，多数百货零售企业沦为电商的“试衣间”;四是受政策影响，过去占实体百货零售业销售额一定比例的集团消费下降了七成多。

　　O2O是万能药吗?

　　O2O未必能转型成功，但不做O2O似乎只能等死

　　在网购大潮的冲击下，面对房租、人工等费用的持续上涨以及经营管理体制落后等诸多不利因素，中国传统百货业被迫站在了转型的十字路口。大多数百货的转型走的是同样一条路径——在“去百货化”的同时，积极拥抱电商，探索O2O模式。

　　8月1日，在通州万达广场活动现场，万达自己打造的飞凡电商APP推出了一系列线上闪购促销，通州万达广场近200个品牌参与其中，1元抢美食、1元看大片等多种形式的优惠吸引了消费者踊跃参与。当天，万达广场也因为这场闪购活动变得热闹非凡。

　　O2O似乎成了百货、购物中心转型的万能药。今年，王府井与京东金融达成战略合作，推出“白条”业务，而华联股份早已和阿里巴巴签署合作框架协议，阿里巴巴为华联及下属公司提供企业O2O业务，目前逐步与华联在流量、营销、会员、数据、支付等层面探讨新的合作模式。北京晨报记者了解到，除了阿里巴巴外，华联股份合作的对象还包括BAT的另外两家——百度和腾讯。互联网企业对传统零售企业的渗透最典型的例子是银泰百货和阿里巴巴，2014年阿里巴巴斥资53亿元入股银泰商业成为第二大股东，而近期银泰商业创办人沈国军宣布将其持有的3.98亿股银泰商业股份转让，这也意味着持有32%股权的阿里成为银泰商业最大单一股东。

　　中国百货商业协会副秘书长夏琳对北京晨报记者表示，全渠道O2O是每个正在转型中的百货商店正在做的事情，不仅可以打通线上线下，还可以获得大数据，而一些百货商店对用户资料的搜集已经细化到行走路径，“大悦城通过各种方式给顾客贴标签，然后针对顾客的背景和消费喜好有针对性推送。”

　　对零售商来说，O2O似乎成了通往成功的必由之路，O2O未必能带来转型的成功，但不做O2O似乎只能等死。

　　核心竞争力在体验上

　　“不是电商太强，而是百货业本身太弱”

　　对于传统零售百货业而言，关店成了最直接并且最易操作的止损方式。而未来的路要怎么走?除了拥抱电商、探索O2O模式，自身的转型才是最为关键的，将体验式购物做到极致才能存活。

　　“最终的核心竞争力在体验上”，华联购物中心相关负责人对北京晨报记者表示，转型后的华联购物中心定位是社区的好邻居，除了满足消费者的社交需求，还要满足一家老小的日常所需。业内人士指出，互联网零售是零售行业转型的重要方向，对传统零售商而言，做好自身才能提升竞争力。对百货业而言，正在从过去的只卖商品转变为贩卖服务和生活方式，过去傻大黑粗的促销也渐渐被精细营销所取代。

　　“不是电商太强，而是百货业本身太弱”，夏琳指出，中国大多百货公司连本业的服务细节都没做好，这也是值得反省的，过去的高增长使得传统百货业忽略了自身的完善，在提升消费者购物体验上，中国的零售业者还有很大提升空间，相比之下，日本、韩国的百货业之所以经久不衰正是得益于其注重细节、尊重人性的服务体验上。“消费者的需求仍在，一切转型围绕消费者需求来进行才能看得到未来。”

　　■链接

　　一个购物中心的转型样本 市场调研细分到儿童年龄层

　　对华联购物中心市场部员工李琴(化名)而言，每个周末都是最忙的时刻，她需要和小伙伴们将营销活动的创意落实到华联在北京的各个店，包括亦庄、回龙观、常营、通州北苑等地方。大妈服装秀、亲子秀……每到周末，华联购物中心花样百出的活动，总能给购物中心带来人气，里三层外三层的客流也让李琴回想到往昔的黄金时期。

　　华联购物中心相关负责人对北京晨报记者表示，转型后的华联购物中心定位是社区的好邻居，除了满足消费者的社交需求还要满足一家老小的日常所需，因此华联购物中心的选择都集中在大型社区周边。以儿童业态为例子，考虑到非周末时间都是老人带孩子去游乐场，首选是离他家最近的MALL，便捷、离家近成为最重要的考量因素。

　　华联购物中心相关负责人对北京晨报记者表示，招商之前会对周边社区的居住人群做详细的市场调研，“会详细到小童还是大童”，这样有助于进一步招商。

　　目前华联购物中心的餐饮和儿童业态已成为两大主流业态，各自占比30%。华联购物中心下一步的重点将放在社区服务上，“满足于社区周边需求的都会囊括，洗衣服、口腔服务、家庭健康以及保洁等服务都会提供，只要社区需要的都会有”。

　　本版撰文北京晨报记者 陈琼