零售O2O的迷茫与转型

　　迷茫的转型及转型之后的迷茫

　　目前转型之路走的比较快的企业相对来说是在行业中具有较强实力的，如B2C的王府井百货，结亲阿里的银泰商业，和发力O2O领域的万达，于是各传统零售企业希望借助互联网渠道来发展其新的商业模式，然而却也在面对如何转型时陷入一片迷茫。

　　一方面，客流有限，虽然有数据表明，目前为止，在线下实体店里买东西的人群约8亿，而天猫、淘宝等最活跃的买家也才3亿多，部分企业只看到了数字表面的机遇，而未真正审视移动互联网目标客户，而此时问题就在于，互联网面对的市场是全国甚至是全球，并且十分注重长尾客户群，他们可以把每一个单品都细分的非常丰富，而实体店局限于本地化，且空间大小有限，因此客流其实是有限的，而且根本做不到电商那么丰富的品类，因此实体店如果要实现转型，首先就需要将其中大部分的移动互联网目标客户线上线下同时打通，而同时这也是难点所在。

　　另一方面，很多零售企业转型就把重心放在线上，更甚者之间丢掉线下，但其实，零售企业由于刚刚起步线上，此时最为重要的恰恰是线下实体店的核心优势：稳定的客流和顾客的相对信任，而如果此时盲目的发展线上渠道，其根本无法与一号店、天猫超市等大的电商平台抗衡，得不偿失。

　　部分经过深思熟虑并且各方取经的零售企业在积累了一定客户和流量，做了线上线下的融合，完成一部分的转型之后，继续陷入迷茫。

　　首先，零售企业的信息化水平普遍偏低，如在收银、POSE等领域，对客流统计，会员分析，CRM管理和销售系统管理等的技术难度太大，而这种信息化的价值就体现在对消费者的习惯统计，及提升消费者的体验和满意度，而如今消费者的行为习惯变化太快，企业传统的手段无法对消费者习惯和服务进行统一化管理，因此这种低水平的信息化一定程度上阻碍了转型的发展之路。

　　另外，开发成本太高，零售企业为避免如天猫、一号店等大型电商的挤压，一般会选择自营电商，而自营除了要建立自身的采购和物流体系，部分企业还会建立自己的技术团队，但这方面的人才成本非常高，加上系统维护费成本，及足够的后台服务器性能，投入不菲，这是一般中小企业难以承受的预期成本。

　　还有一个就是互联网思维，传统企业受中央经营的思维根深蒂固的影响，在运营时很难放手冒险，做到去中心化，而这一点恰恰是转型O2O所必须经历的。

　　零售O2O转型：本地化竞争+共享经济

　　“对中小零售企业来说，真正冲击的未必全部是大的电商平台，正确的选择敌人，才能真正从互联网渠道获得成功，O2O主要局限于本地，那么最有竞争力的对手应该是周边的商超。”纵索科技负责人王总表示，“而通过整合线上线下资源来实现‘最后一公里’的配送，将会成为竞争中的一道壁垒。”

　　本地化竞争：对每个企业来说，“转型”相当于是一次重新创业的机会，所以企业会格外重视，就容易“好高骛远”，例如，做餐饮的容易把美团、百度糯米和饿了么当做竞争对手，做出行的则把uber、滴滴当做竞争对手，同样，做零售的把1号店、天猫超市当做竞争对手，其实这是相当不可取的，平台越大，表面看上去很容易复制，然而其背后的数据和技术团队，岂是一般的企业可以比拟的，只会为他人做陪衬，最后跌的也挺惨，不妨把目标拉近一些，本身做的就是本地化的服务，就应该把注意力放在较容易了解的“同一个圈子里”。

　　实行“共享经济”：通过将闲置的、碎片化资源结合共享，发挥高效便捷的商业力量，真正实现“解决最后一公里”。例如英国零售商John Lewis，在提货点数量无法满足越来越多的订单时，他们不断发展社区化共享提货点，到2014年已发展到5000个以上，实现了将有效的碎片资源充分共享。

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