糯米总经理：年内超点评 三年内超美团

　　这是“尹生重访谈”的第六期，以一个半小时的独家专访，首次全面呈现了百度官方对O2O特别是本地生活服务行业当下态势与未来趋势的思考，百度的O2O战略，和百度糯米在本地生活服务领域的雄心与战略，以及200亿元投资出台的过程与未来如何花的细节。

　　“尹生重访谈”是尹生原创的深度价值研究与访谈类栏目，首发于尹生的微信公号“价值线”(jia-zhi-xian)，此前已经推出五期，分别是窝窝徐茂栋、美团王兴、易到周航、猎豹傅盛和大众点评张涛。

　　观点精选：

　　但慢慢地我们发现，竞争对手也没有太强的地方，它其实也很脆弱。

　　如果需要，我们每天可以有将近有一万个人上街扫街。

　　现在外界看到的是Robin砸钱，但外面没有看到百度在人才上怎么向糯米倾斜，规格相当的高。

　　这是马拉松长跑，我觉得第一，整合资源的能力特别重要，第二，特别重要的是运营的效率，这两个问题是有相关性的，第三，比拼的是资金实力，这是毫无疑问的。

　　百度做这件事是不甘心做二流、三流的，我们肯定希望做第一，最起码从第二做起，这样的理想才能支撑整个百度庞大的团队。

　　我们希望年底之内告诉你我们已经是真正的第二，再用剩下的两年时间赢得最后的胜利。

　　价值线评：

　　当中国股民正为眼下A股的连连暴跌而近乎绝望时，围绕另一个可能在未来几年达到每年上万亿市场规模的创业机会的争夺却正如火如荼：几天前，百度创始人李彦宏不期而至一场发布会，宣布将从百度500多亿元的现金中拿出200亿元，在未来三年砸向旗下的本地生活服务平台百度糯米。

　　联想到几个月前，该领域的另外两个主要对手美团和大众点评刚刚各自宣布融资7亿美元和8.5亿美元——而最近据未经证实的传言，两家公司又已经在推动新一轮的融资计划——没有谁会否认，这个领域已经进入拼钱的时代。

　　机缘巧合，“尹生重访谈”栏目在过去半年间，先后采访了美团和大众点评的创始人王兴和张涛，加上这次采访的百度副总裁、百度糯米总经理曾良，以及更早之前采访的已经完成IPO的窝窝商城的董事长徐茂栋，让我有机会呈现这个领域最惊心动魄的变化的肇事者、他们的思想、变化的细节和隐含的可能发展趋势。

　　在美团王兴那里，你会看到一个有着精密数学头脑的连环创业者，如何从巨大的不确定性和无数可能性中，选择了最可能也最简单的东西——团购和其所需要的强大地推能力，通过一套严密编织的激励和压力体系，使其迅速深入到三四线城市，并抢先形成巨大的交易规模优势。

　　王兴的挑战是，如何在去团购化的时代，继续保持美团的领先地位。

　　在大众点评张涛那里，你会看到一个商业头脑一流、注重生活品质的上海人，如何在自己乐在其中的生活服务与互联网的可能性之间建立起轻松的对应关系，并敏锐嗅出所处领域新的机会、勇敢扑向之，最终，正如你所看到的，大众点评在相关服务的筛选与连接方面，建立了初步的口碑。

　　但这也正是张涛的挑战所在，因为交易的规模(在这方面点评稍弱)也会有机会转化为筛选方面的优势，而在连接效率方面，则面临着连接方式和所需能力变化带来的转型挑战。

　　虽然一些人已经不再将窝窝商城当作本地生活服务领域一个主要的竞争者，但从早期的团购老大，到经历千团大战和团购冬天后生存下来，并成功IPO，作为一个60后创业者的徐茂栋身上，你会看到那种强烈的机会主义和应变能力，这又从一个侧面证明了，这个领域仍然存在的各种可能性——过去成功的方法并不意味着未来也会导向成功，主流与支流同时并存或者相互转化。

　　而现在，你将从我和百度糯米曾良的对话中，看到百度狼性的一面，并第一次了解到百度这家BAT中的一员，如何布局其O2O和本地生活服务战略，以及为何在这时突然加码本地生活服务、并决心亲自成为一个主要玩家、志在必赢，而不是像BAT的另外两家阿里和腾讯那样，主要通过投资来参与。

　　曾良似乎认为，这个行业正在从初期由中小创业者们主导的、强调灵活性和粗放扩张、几乎全部建立在烧钱能力上的时代，转向不仅拼钱、也拼技术和综合资源的系统战时代，在后一阶段，给百度提供了后来居上的翻盘机会。

　　比如百度拥有的手机百度、地图和糯米构成的多场景入口，百度在语音与图片搜索、大数据、人工智能等领域的技术积累，这些都有助于建立一种更为高效的人与服务连接模式。另外，百度糯米不差钱，也不用担心新的融资稀释创始人与高管股份，以及由之引发的潜在冲突，而在竞争对手那里，这些将成为潜在掣肘。

　　在一定程度上，我认可这一判断。在试探了很长时间后，百度最终认准了应该做的正确的事——在本地生活服务领域全力成功，为其移动转型和连接人与服务的愿景建立强有力的现实抓手——而接下来最大的挑战，就是如何正确的做事，比如如何克服通常大公司转型时会遇到的机能失调和动力不足。

　　而一旦它在这个领域成功，将可能再造一个甚至数个百度，开启新的价值倍增阶段。

　　实际上，对这家一直被认为的搜索引擎公司而言，甚至意义还远不止这些，因为如果它在这件新的正确的事情上成功，它将有机会成为移动时代的王者——帮每个人与其周围的世界建立实时的联系，并对互动过程施加积极影响，这是互联网最宏大的愿景之一，而本地生活服务是其中最为活跃的部分。

　　可以肯定的是，新的时期和其包含的新的游戏规则已经开始，过去被视为确定的东西，可能会被新的不确定性所化解，这将提供变化的机会。曾良给自己的目标是：年内超越大众点评，三年内战胜美团。而这背后折射出的，是百度比任何公司都渴望在这个领域获得成功。

　　不过，曾良需要面对的不确定性是：美团和点评各自也都提出了自己的后团购时代战略，执行力都不弱，并且目前为止其交易额仍然处于领先位置;而且，在必要的时候，美团和点评甚至可能像58与赶集一样合并;又或者阿里巴巴和腾讯可能进一步增加对两家公司的控制和投入;再或者，新的参与者可能突然从天而降。

　　访谈时间：

　　尹生：百度三年之内要向糯米投入两百亿，这个数字是怎么计算出来的?

　　曾良：糯米今年的成本预算差不多将近30个亿。我们上半年业绩完成得不错，是一个明显上升的态势。糯米的市场份额从去年年底开始，一个月一个月地增长。

　　据我们自己测算，如果今年要达到不错的目标，维持上半年的投入增长速度，估计今年要投入40亿元。现在我们在加速向前跑，投入肯定要相应地加大。

　　尹生：为什么在这个时候加大赌注?

　　曾良：这也是因为我们看到了拐点出现的可能。就市场份额而言，半年前我们还在一个比较遥远的地方，美团占60%左右的市场份额，大众点评在28%、29%，我们是很遥远的第三。但将近六个月下来，现在的情况，美团和当时比市场份额略降了一些，点评下降很快，降到25%不到，而我们涨了5个百分点以上，超过了15%。

　　这个时候再看，我们跟点评之间相比，不再是很遥远的第三，和排在第二的大众点评是伸手能够得着的距离。

　　尹生：所以这个200亿充分考虑了拐点出现后加速洗牌的可能?

　　曾良：是的，有这种考虑在里面。如果今年是40亿，第二年可能是50亿，第三年可能是60亿，三年就是150个亿，200个亿就留出了足够的超预期加速空间。虽然这可能不是一个精确计算的数字，但这个数字绝对不是一个虚的数字，是真要花这么多的。

　　尹生：管理层在同意批准这个预算时，给你们提出的相应的目标和条件是什么?

　　曾良：半年前我刚刚接手糯米的时候，当时管理层说能不能在2016年年底，也就是两年内超越大众点评，跑到第二，而真实的进展可能比管理层预期的还要快得多，我们最快可能在今年年底前就实现这一目标。

　　我们也预期届时对手会反扑，所以我们还要稳固获得的份额。Robin(李彦宏)没有说这两百亿是大数，反而说当我们要加速发展的时候，他会给我们再追加预算。

　　尹生：你的底气来自哪里?如果你说的是真的，过去半年不停缩小与对手的差距的动力在哪里?

　　曾良：我接手糯米时觉得，如果市场份额只是10%左右，那就是一个遥远的第三，是希望不大的。但慢慢地我们发现，竞争对手也没有太强的地方，它其实也很脆弱。

　　本地生活拼什么?有人说地推的能力是护城河。其实我以前在百度是负责广告业务的，美团去过很多次，那一帮年轻人的能力确实不错，但真有多强还真没看到。

　　我们的地推一点都不弱，光糯米自己转过来的团队，加上后来又进入了几十个城市，现在地推队伍也4000人了。此外，原来百度拥有最庞大的搜索广告代理体系，这些人中为糯米工作的也有差不多6000人。

　　这就是说，如果需要，我们每天可以有将近有一万个人上街扫街。从今年以来我们发起的三次节日就可见一斑，三七女生节之前，百度糯米单日流水最高时5300万元，三七节冲到7400万，5.17吃货节当天为1.19亿，6.20那天整整两个亿。这个行业的前进轨迹是，先靠营销拉上去，降回来一点再拉上去，呈现螺旋式上升。

　　这几场战斗把我们员工的信心打出来了。在这个过程中，我们的IT系统经受住了考验，去年刚收购完糯米时，那年的三七节就出现了严重宕机。今年一场一场流量这么巨大，在三七女生节还受到过恶意攻击，从来都没有宕机过。

　　我作为总经理感觉越来越有底气，不光技术后台强大，运营效率也大幅提升今年。三七女生节那天我整天盯着网上看，生怕出问题。到了5.17那天上午我跑马拉松，6.20我在外面玩了一整天，晚上才回家看结果。

　　在这个情况下，Robin愿意砸这个钱。以前不砸这个钱是因为，烧也烧不出结果来。今天我们的运营效率、执行力一定不比美团弱，应该说比大众点评强。现在，糯米烧钱能烧出结果来，要有结果那就需要有资金实力。

　　从这半年的结果来看，竞争对手真没有这么强大，原来糯米市场只占10%或者不到10%左右，可能是我们自身整合花的时间太长了。

　　尹生：那你接手这半年，都做了些什么使局面改变的事情?

　　曾良：首先这个功劳不能完全归功于我，我接手以前百度已经完成了人员整合，陆续把搜索体系的精兵强将调过来。我们的一线人员中原来糯米的员工不少，但管理和技术团队引入了不少百度的精英。

　　系统来说，我们经过了三个方面的整合：先是品牌整合，随后是技术系统整合，以前IT系统的承载能力是创业企业的，边干边学，跟百度这种大系统的做法肯定是有区别的。O2O生活服务的平台，一定是大系统大数据的做法，为此我们做了大的系统改造和技术整合。

　　第三个阶段，是团队人员整合，不仅是我，包括我的几个助手、总监，以前都是百度体系的精兵强将，包括百度直销的总经理现在过来管糯米的产品运营、以前“百度知心”的产品负责人过来全面负责电影业务。

　　现在外界看到的是Robin砸钱，但外面没有看到百度在人才上怎么向糯米倾斜，规格相当的高。内部很多精兵强将调过来，也引入了阿里等外部公司的强将，把事情理顺。百度团队客观来说，优点是对百度搜索流量的玩法非常了解，另外一个是大系统的经验，打大的营销战役的经验，现在又加上了外面引进的对电商更了解的人才。

　　几个月碰撞下来，现在糯米的战斗力已经是非常好的状态。Robin决定投资之前，战略办公室给我们做了一次战前的全面评估，运营效率怎么样，门店覆盖率怎么样，商务拓展能力怎么样，各个品类，包括电影、餐饮等的ROI是什么样，长尾的覆盖率什么样……很多很多参数。评估的结果是，70%亮绿灯，15%是黄灯，15%红灯。

　　尹生：哪些是红灯?

　　曾良：比如长尾覆盖率，过去的大半年时间，我们一直聚焦在电影和头部餐饮，相对来说美团在三四线城市的长尾的覆盖是非常长的，或者说对于一些大城市，一些不那么知名的餐馆的覆盖，它们比我们要强一些，我们之前主要集中在比较知名的中高端商户的拓展上。这些长尾的部分，是需要持续不断的地推来拉的。

　　尹生：你的角色是糯米总经理，在我的印象中，百度糯米之前似乎是没有总经理这个角色的。

　　曾良：以前糯米确实一直没有一个真正意义上的总经理，沈博阳过来之后不多久就离职了，之后是副总裁刘骏兼管的一部分，再在高级副总裁向海龙管理之下，总经理的角色应该说是我来了之后才有的，但现在Robin和海龙还提供很多指导。

　　尹生：这也是一种形式的聚焦，对执行力的提升有帮助。但是通常提起百度的本地生活服务战略，我们不仅会想到糯米，还会想到地图，手机百度等，在这些入口用户都能获得本地生活服务，这三者的关系和角色是怎么安排的?

　　曾良：本地生活服务牵扯到的面比较广，也是一场大战。糯米就像Robin所讲的，是其中重要的一环，它承载的角色是，各种交易很多是在糯米上发生的，其他的一些方面，有一些是补充，有一些是入口，比如说百度外卖，它是一种高频应用，外卖某种程度上承载的东西没有糯米这么宽、这么广，它跟糯米是合作关系，是补充。

　　百度最大的生活服务平台是糯米，它的流量导给糯米是最多的，但是它作为入口的功能，也会导到别处去。在我们眼里，我们会把百度的搜索框、包括直达号、百度地图、手机百度APP，这些都看作入口。

　　我们的用户可能是从不同入口进来的，但在百度的生活服务类布局上，除了一部分在百度外卖，其他都是在百度糯米。从我们来讲，庞大的百度体系的好处，是我们不缺入口流量，只不过在我们自己把平台建设起来后，当用户进来以后要留存住。

　　尹生：是不是可以这样说，百度在本地生活这块采取了多入口战略，而糯米既是入口，又是能力的提供者，用户进入各个入口后，只要与本地生活有关的服务，实际上基本都是由糯米在背后提供的?

　　曾良：生活服务是我们为主，如果相关内容我们没有提供，也会找别人，比如我们不做出行服务，百度地图提供出行服务时，接入的是其他合作者的服务，但如果接的是餐饮等，这些肯定是我们为它提供。

　　尹生：如果将糯米视为一个独立入口，那么首先它的主动登录用户必须达到一定规模，而目前糯米似乎在这方面有所欠缺，主要依赖于百度导流?

　　曾良：现在主动登录用户不少了，我们现在的DAU(DailyActive User)将近四百万。按DAU计算，在App Store上面，我们已经排在大众点评的前面，稍稍落后于美团。

　　四五个月前，我们刚开始大规模做的时候，我们排名是八十多，点评那个时候是二十八九的样子，看看现在我们上升到十八，它们只有二十五。不管有多少入口，最终是要落在APP上。

　　现在是渐进的过程，最近我们感觉很不错，可能两三个月前还不太一样。从人群属性上看，糯米的用户群特别年轻，而且70%~75%的用户是女性。

　　尹生：百度外卖为什么没有放在糯米里面，而是和糯米平行的独立事业部?是不是考虑到通过内部相互竞争，会更有动力，也为公司未来保持多种可能性?

　　曾良：糯米是收购过来然后整合的，而外卖是百度自身团队做的，这个团队主动提出要做这样一个业务，当时是跟地图事业部放在一起。两个业务关联特别强，至于未来朝什么样的方向发展，会不会放在一起，要依据未来的可能情况决定。

　　尹生：总的来看，百度本地生活服务战略与其他公司不同之处是，当一个百度用户在寻找本地生活服务时，它可以从手机百度、百度地图、百度糯米这样的入口进入，这样的模式一方面更符合场景化时代的特点，但也对每个部门角色的分工和后台无缝连接提出了很高要求，不然不但用户体验会非常糟，而且会导致反复投资。

　　曾良：对，从后台来讲，希望通过地图、移动搜索、百度首页进去，背后的服务都是糯米提供的，只要后台数据是打通的。百度整个本地生活服务相关的能力都由糯米去开发，手机百度和百度地图不用再去建自己的地推团队，包括接入商户等等这些工作都可以由糯米来做。

　　尹生：Robin是怎样定义你们在百度整体战略中的角色的?

　　曾良：糯米是百度O2O的最前沿阵地，无论是搜索还是地图，它承载着入口功能，服务的闭环是在糯米完成的，或者说由糯米提供，只有糯米的战略成功，百度连接人与服务的梦想才站得住脚。

　　当然，不能说糯米代表了百度连接人与服务的全部，这种说法不对，医疗、健康、教育、金融等领域都会做垂类的连接人与服务的探索，但最基础的吃喝玩乐的生活服务这一块是糯米承担的，这一块是前沿阵地，这一块成功，整个连接人与服务的战略才有立足点或者说抓手。

　　尹生：你刚才提到一个很重要的词——拐点，是不是说，本地生活服务这个行业已经来到一个拐点，过去大家都是在拼资源、拼资金，烧钱，而未来的玩法会有所不同?

　　曾良：从两个角度来说，先说市场容量，再说市场现状。市场的容量拐点还早的很，我们是O2O本地生活服务，2013年这块的规模是1700多亿人民币，今年预计会到3000多亿人民币，2017年应该会达到五、六千亿，预计2020年是一万亿，市场空间非常大。

　　市场空间来自两个方面，一个是中国人生活水平提高，需要的生活服务越来越多。第二是各个垂直领域信息化水平的提高导致线上转化率提高，最简单的例子是中国电影，中国电影总共400亿的票房，但线上率是55%，也就是220亿的市场，在整个垂类里面占比很高，而且用户很有价值。这是为什么大家都在做，亏钱也要做。

　　另一个行业KTV，在线预定KTV不是特别多，KTV这个行业也就400亿左右的盘子，但线上率才3%、4%，那才是15亿、20亿的市场。如果像电影那样发展，发展30%就是150亿，可能就是三年的事情。又比如最大垂类餐饮，目前在线估计就1000亿出头，相对于整个餐饮比例还非常低。

　　但在具体的做法和模式上，确实来到了一个拐点。一开始团购模式主要是是拉新，但问题来了，团购用低价来拉，商家会觉得利润受到挤压，而且给用户带来一些低价的习惯也不好，第二有一些拿着团购卷的，去了以后用户体验不好。

　　这是我们提出“会员+”概念的出发点，我们希望跟商家一起经营用户，用户作为会员存在，在我们这个体系里，消费的越多享受的特权也越多。对于商家来说，这些用户是它的用户也是糯米的用户，数据上可以共享，通过用户资料的积累，他们也可以做更精准的营销。从这个角度来说，“会员+”的概念谈不上翻天覆地，但这种做法能改变传统团购的弊端。

　　尹生：竞争对手似乎也在瞄准这块，百度糯米有哪些不一样的玩法?

　　曾良：类似的想法，我们是第一个正式提出来的，而且是放到了战略高度的。大家也都在尝试，美团也在想办法去团购化，但没有明确提出去团购化之后应该是什么东西。从百度的角度来说，我们是系统解答，包括储值卡的运营和随后带来的一些方式方法，我们是系统来做。

　　比如，以后百度糯米的精选频道，可以展示团单，展示店铺，展示商家自己认为合适的的东西，店铺后台还有强大CRM系统，以及百度的大数据，帮助他们去精细化运营。

　　尹生：在新模式和团购模式之间，是否存在较高的迁移成本、从而阻碍延缓转型?

　　曾良：的确从团购模式转向这种新模式，需要面临多方面的挑战，比如系统，商业模式，绩效考核等，这可能会妨碍那些过去在团购模式上很成功的公司转型。

　　尹生：通常来说，在本地生活服务这个领域，最大的痛点，是如何将不同的时点的服务能力，与用户不同时点的不同需求匹配起来，提高整个行业的价值产出，要做到这点，就必须重构整个价值生产流程，这要求你介入商家的生产运营流程，百度糯米在这方面是否有所考虑?

　　曾良：我们有布局，比如说我们投资了一家叫客如云的公司，帮助商家提高转化率，KTV领域有几家做点歌系统的公司，我们都在洽谈，我们希望通过一些合作，包括资本的合作，可以让整个转化过程更加简单高效。

　　在电影方面，我们直接投资了院线，比如星美院线，希望跟电影院的合作能带来更深度的机会。这个领域我们也希望能够更多的，不管是采用收购还是注资等的手段，能够提升这些领域的传统信息化，提高商家的竞争力，加速IT化、线上化。

　　尹生：要在这个行业胜出，就必须既抓用户体验，同时要抓商家的积极性。

　　曾良：对，这就是所谓的互联网+，不是说我们要去升级改造颠覆传统行业，是传统服务产业在移动互联网时代，为了提高效率而主动拥抱O2O，我们应该顺着这个潮流去做我们该做的事，就是去加速这一过程，自然而然和他们融合。

　　尹生：是不是玩法也要变，过去这个行业的游戏规则就是烧钱、补贴，现在开始是不是光靠钱也是不行了，虽然没钱也不行?

　　曾良：对，两个角度，用户和商家。从用户角度来说，第一次被吸引来是因为折扣，可是希望进来之后得到良好的用户体验，同时用户也希望自己是作为VIP来的，消费比较多的话希望得到越来越多的优惠。

　　这就是我们现在的经营出发点，在我们的平台上，包括航班公司，加油站，酒店等的会员卡，合理的消费形成积分，甚至我们会推出金融服务，有了储值卡有更多的钱，可以有一些最基本的理财，获得一定的回报，这是用户黏性的关键。

　　对于商家来讲，也不再满足于仅靠团购拉来几个新用户，他希望能够经营用户，能够得到优质用户的数据来指导未来的决策，包括开新店的选址等等。如果有融资的需求，你也可能在这个体系里，适当的时候可以获得融资。

　　这就是我们会员+的战略，我们希望通过会员卡、储值卡承载的方式，让商家也好、用户也好，通过数据产生价值，让服务的品质产生飞升。

　　尹生：我记得你提到百度糯米会帮助商家选择新店地址，这就用到了百度的大数据优势，是不是技术在未来的竞争中将扮演越来越重要的角色，比如在本地生活中，人是随时移动的，需求也是高度个性化和碎片化，这将大大提高匹配的难度?

　　曾良：一点不错，从这个角度来讲也正好是百度相对的优势所在，无论LBS的定位技术，还是说后台数据分析能力，或者说交叉销售匹配的能力，语音搜索和语音下单等等都没有问题。

　　尹生：但到目前为止，在随机的个性化动态匹配方面，这个行业似乎一直做得不太好。

　　曾良：我们一直在尝试，包括商圈的概念，当用户进入一个商圈时，给用户推送什么，用户需要的时候，如何满足需求，实时状况是什么样的，这些我们在做这些尝试，你还会陆续看到一些新的东西出来。

　　尹生：你认为未来有哪些公司会成为本地生活服务平台的主要竞争者?

　　曾良：我相信糯米肯定可以在竞争中脱颖而出，有技术的能力、资金的能力的支持，百度强大整合能力的存在。从竞争对手来讲，如果非要说，目前我不是特别看好大众点评，他们的运营效率各方面是有问题的;美团还是一个比较强劲的竞争对手，他最大的优势是现在市场覆盖率非常高，下沉到三四线城市。另外一个潜在的竞争者，可能是58同城和赶集。

　　腾讯目前似乎只是把微信作为一个入口存在，没有真正去深度经营。阿里有想法，口碑逐步建起来，但能不能做起来还有待观察，背后承载服务的特点跟商品还是有区别的。

　　尹生：一些公司在小的垂直领域做大以后，是不是也有希望做综合平台，比如出行?

　　曾良：出行领域有相当独特的地方，我不认为它往这个地方可以走通，大家可以形成互相的合作关系。

　　尹生：你打算如何花掉200亿?

　　曾良：这个答案目前很难给出来，但我相信主要体现在几个方面，一个方面是市场推广方面的投入，我们还有强大的地推团队，商家和用户的拓展，技术和产品上的投入，等等。

　　尹生：会不会有一些收购?

　　曾良：会。但暂时没把这个钱放在这200亿里边计算。

　　尹生：那么，未来本地生活服务平台的竞争，决定胜负的关键点在哪里?

　　曾良：这是马拉松长跑，我觉得第一，整合资源的能力特别重要，第二，特别重要的是运营的效率，这两个问题是有相关性的，第三，比拼的是资金实力，这是毫无疑问的。

　　尹生：目前旗帜鲜明要做平台的，还有大众点评。之前我和张涛交流，他提到对于一个平台而言，建立一种开放的信誉非常重要，你们在这方面是如何考虑的?糯米会像业界流行的那样，动不动就站队吗?

　　曾良：Robin之前就重点提过一个“三不”政策，就是不谋求控股，坚决做工具和支撑，努力帮助生态成功;不站队，不管你是腾讯的阿里的小米的，都欢迎和我们合作;不担心商户来我们这里洗用户，我们实际上欢迎商户来我们这里洗用户，我们希望和3600行一起成功。

　　我们是真开放，大众点评虽然也这样提，但我怀疑他们是否有能力做到。它的问题是，它以前在模式上有些犹豫，我们自己也感觉抢他们的份额相对比较容易。

　　尹生：也许只是因为他们几个月前调整了策略，全力从团购往平台上发展，从而暂时给了你们一些机会?

　　曾良：走走看，也许他们反而是应该被收购的。

　　尹生：对于百度来说，同时也想着做行业整合?

　　曾良：百度做这件事是不甘心做二流、三流的，我们肯定希望做第一，最起码从第二做起，这样的理想才能支撑整个百度庞大的团队。

　　尹生：你们在做200亿的决策时，有没有考虑美团大众点评合并的情形，就像58与赶集一样?如果这种情况真的发生，会对百度产生怎样的影响?

　　曾良：我们没有刻意考虑这种情况，但即便它们合并，也并不会带来颠覆式改变，从而也不会影响我们的既定战略。很简单，今天我们是挑战者，很快我们就可以做到20%以上的市场份额，如果那时真的合并，我们也是一个强有力的挑战者。

　　另外，合并并不能解决竞争问题，百度仍然是主要竞争者，所以仍然无法解决烧钱模式的弊端，经过多轮融资，两家公司的股份已经大幅稀释，创始人和管理团队的话语权降低，再继续烧钱，就可能产生矛盾和冲突。总的来说，竞争对手的竞争力并没有大家想象的那么强，所以无论如何本质上不会有太大的影响。

　　尹生：如果阿里和美团，腾讯和大众点评进一步加深合作，比如成为控股者，对百度会有何影响?百度打算如何应对?

　　曾良：如果这样，这场战斗将变成BAT的战斗，这样一来战斗就会变得复杂一些，会成为综合能力的比拼。这时应对起来，我们必须做好竞争会更加艰苦卓绝的准备。

　　总体上，三家都在差不多一个起跑线上。但相对它们两家，我们就是先行者，不管大家的市场份额是多少，论在这个领域直接的垂直深耕，我们的经验更加丰富，其他人都是以投资的方式，没有经验，第二我们的地推能力很强，有庞大的广告团队可以用，第三技术实力摆在这儿，而未来的竞争，是有技术很多成分在里面的。

　　也许战线会更长，需要的资源更多，但我们仍然有信心打赢这场仗。

　　尹生：从对成功的渴望上看，阿里有电商，腾讯有微信，是不是百度比它们更希望和更需要在搜索以外获得巨大成功?

　　曾良：我们必须赢。

　　尹生：未来本地生活领域的盈利模式会是什么?团购时代主要是靠佣金，但现在这块已经逐渐被打到很低的程度。

　　曾良：目前佣金确实不太高，这是恶性竞争的结果，竞争尘埃落定时这一块是可以拉起来。但可能还会有一些创新的模式，比如可以利用巨大的商家和用户关系和数据，为他们提供一些金融服务。但最终盈利的拐点要出现在竞争的大态势基本确定之后。

　　尹生：这个需要多长时间?

　　曾良：超不过三年。

　　尹生：你们自己有没有一个时间表?

　　曾良：时间表没有，但我们希望年底之内告诉你我们已经是真正的第二，再用剩下的两年时间赢得最后的胜利。