迷失的凡客用小米模式就能回到原来的风光吗

　　已有八个年头的凡客，从2007年创办到2010年的“凡客体”走红，让成立三年的凡客销售额达到了20亿元，是前一年的五倍，当时的凡客员工过万，B2C市场占有率达5.2%，凡客累计融资6.2亿美金，巅峰时估值30亿美金。这让陈年自信心十足，决定乘胜追击，把原定的2011年的目标从40亿元、60亿元改为了最终的100亿元。“凡客体”成功的掩盖了产品本身的问题，让他错失了看清凡客风光背后的产品问题。

　　有营销无产品

　　凡客能在2010年取得20亿元销售额的成绩主要是高额的明星广告和“凡客体”走红维持的，并不是产品的口碑好，而且还从类上增加了鞋、服装，后来扩展到家居。定位属于年轻人的产品，而不了解年轻人，从消费者反馈来看，产品质量太差，面料、做工、款式，都难与品牌对应。然后陈年好像并没有看到产品问题的严重性，有营销无产品，这才是凡客最本质的问题

　　从陈年定下了100亿元的销售额开始，让2011年的凡客开始了接下来四年的巨大转变。接到了销售目标的管理层，比陈年更有激情，更兴奋，更有信心，立刻扩招人力、扩大仓库、供应链，力争完成百亿的目标，新招人员得到重用，放手去签上千万的合同，为了完成指标，寻找新的制造商，对质量把控不严格等等问题开始暴露出来，2011年底，扩张了一年后的凡客销售额只有38亿元，不仅没有完成100亿元的销售目标，库存量还达到了14.45亿元，总亏损近6亿元。2012年和2013年，凡客基本上都在忙于消化库存和裁员。

　　人员的管理不善

　　本来用户对品牌的认同感就不稳定，凡客又无法保证产品质量和用户体验，再加上盲目扩张，危机也就出现了。凡客是一家卖衬衫的公司，突然开始卖拖把了，而且库房中还有大量的存货，陈年居然都不知道，真是一件神奇的事情。人员的管理不善导致的高库存无疑也是这次危机的爆发点。

　　从2007年创立时定位的互联网衬衫品牌，到互联网服装品牌，再到超越京东的电商大平台，凡客始终在定位上摇摆不定。直到2014年，陈年在公众面前做了一次反思，宣布转型，专注做衬衫， 将凡客的迷失归结为“不够专注”，陈年开始学习雷军的小米模式，然而结果却是陈年在发布会上将所有的设计细节展现出来并没有得到消费者的目光，必竟服装跟电子产品不同，现在的年轻人对面料和设计并不是重视，而是对款式、品牌、性价比更在意。

　　不够专注

　　2015年，陈年的“一封情书”把坚持了一年“一件衬衫”的专注又给了T恤。89元的纯色T和59元的印花T，129元一件的衬衫，如此的设计和定位好像并不是凡客需要的高频次的消费，服装看的是时尚与生活方式的设计，而不是看中的价格，看来小米模式并不是万能的，并不适用于凡客。

　　其实现在的凡客品牌还可以继续走高性价比的大众路线，这样既能保持规模，又不会丢失大量老用户，还能提升凡客集团的整体品牌形象。而陈年这次给凡客定位“低端”市场，走低价，做高性价比的T恤这条路，不知道这次是不是凡客的又一次迷失。