成立6年，韩都衣舍如何成长为淘品牌“第一名”？

　　文|冯华魁，《销售与市场》渠道版电商栏目主编

　　赵迎光的“打飞机”思维

　　在采访韩都衣舍期间，他们的员工给我看了赵迎光打飞机的分享照片，四亿多分，毫无悬念的在所有人的朋友圈里都是第一名，然后赵迎光把自己的头像换成了韩都衣舍的logo，并让全体1500多名员工都分享出去。

　　而赵迎光在四亿分之前，还打出了2亿分，他还发了个微博：第一次过两亿分。不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。同样的分数，有的人看到的是绝望，有的人看到的是奋斗的目标。世事皆如此，以小见大吧。

　　打飞机这件事可以拆出很多种角度看待：第一是打榜;第二是开挂。

　　赵是一个特别重视打榜的人，就像打飞机一样，他也要让自己的品牌在淘宝上名列前茅;同时，在公司内部，实行小组制，让各个小组竞争排名。

　　这跟韩国的艺人有些类似，像韩国SM这些经纪公司培养的明星们，推出一首专辑后，要带着艺人开展三个月的打榜活动，参加各种综艺节目，上电视，上电台，网络推广，演唱会，粉丝见面会，等等，若三个月可以冲击到前几名，就算成功了。

　　韩都也是一样，据悉，韩都在淘宝上的女装大小类目，全部进入前十名，卫衣、裙子、西装、毛呢等等，这种榜单给韩都衣舍带来了大规模的免费资源，无论是淘宝，还是去唯品会、京东等做分销，平台资源都倾向于韩都，据悉，韩都一年在唯品会的销售高达一个多亿(不扣除退换货和扣帐，只算流水能达到两个亿)，却只有五六个人在运作，几乎相当于白捡，在其他所有平台，也都是不到十个人的队伍。这就是成为第一的好处。

　　赵迎光的微博：

　　淘宝指数中，热门品类的热门品牌排行榜中，韩都衣舍是唯一一个全部进入前10名的品牌。当然，我们有一些关键品类，还是不够强，排名比较落后，需要进一步调整监控规划细节。

　　赵迎光深谙打榜的价值，所以，不惜开“外挂”也要得第一，打飞机如此，做生意也是如此。

　　不过，这里的开外挂不是作弊的意思，而是指韩都的抄款。没有抄款，就不会有小组制，就不会有韩都在网络品牌中的地位。

　　抄款成就了小组制

　　为什么只有抄款才能成就小组制?

　　韩都现在有200多个小组，其中Hstyle大约140个小组，他们每天浏览韩国各大电商网站，选择自己中意的款式，各小组为了提高沟通效率，会把自己看中的款先发到群里，确定无冲突，自己再上报。据悉，他们已经借鉴过韩国两千多个品牌中的一半多。

　　这个看起来很简单的运作模式，其实规避了服装行业最核心的选款难题。

　　我们曾就小组制的问题，采访爱肯牛仔副总裁向冀，问到他们为什么难以大规模开展小组制，向冀坦言，这受制于设计师产能。

　　对于服装企业来说，抄款是很正常的事情，因为全部由自己开发，那风险不是一般的大，国内服装品牌曾想原创设计一系列汉风的外套，结果市场不接受，库存压了几亿。

　　韩都这种抄款模式，降低了自己服装的市场风险，只选择那些经过市场初步检验的品牌。更重要的是，若是设计师品牌，第一，不可能会有那么多的款式出来，韩都一年四五千款衣服，那要从几万款甚至十几万款中遴选出来，要养多么庞大的设计师队伍才能够做到这么多款式?

　　所以，韩都几乎就不用养设计师，只选择被市场检验过的款式。而且内部的小组制又再一步竞争出爆款，每一款少量下单，卖的好再追单，不好就算了，几乎没有开发损失，要是设计师开发的产品，卖不好，仅开发损失，就是一笔不少的数字。

　　说道这里，我实在忍不住要拐个弯，提一下最近火爆的“雷军拯救凡客”事件。

　　凡客由于去年的盲目扩张，资金链紧张，前段时间引起供应商讨账。陈年和雷军是好友，两人在两个月的时间里密探了近六十多个小时，总结出了凡客的根本核心是品质缺失，开出的药方是将来要大力开发爆款，就像雷军开发了爆款小米一样，凭借1999的小米手机开创了国内手机市场的奇迹。

　　听到这个消息，我吐了一口老血!两大知名企业家密谋了俩月就得出了这么个反互联网的结论。而两位还都被称为互联网大佬!!

　　陈年说，他们想复制当初凡客创立时，打造的衬衫爆款一样，继续寻找爆款。更有甚者，陈年亲自参与选款，这太可怕了，难怪赵迎光说，带有设计师基因的创始人在企业刚开始发展的时候很难不参与到选款过程中，而这样做一定会限制选款买手的成长。

　　赵迎光说，爆款在本质上其实是反互联网的。互联网的消费者喜欢不断的刷新，而且消费者更容易被细分，所以用更多的款式去刺激消费者反而更适合互联网的精神。

　　所以，从本质上，凡客仍然是一个穿着互联网外衣的传统企业，无论是老板的思路，还是公司的组织架构，朝着爆款的路数走，就可能面临深渊。

　　唯品会每天十点开卖，到十点半左右，这半个小时的销量，能占据总销量的60%，而韩都几千款，正好迎合了这种每天的更新，所以，韩都几乎不用花费人力，很轻松做到1个亿。

　　陈年很可能没有摸到互联网的核心精神，也没有摸到服装业真正的核心，无论是过去用大事业部的模式，还是现在筹备爆款，其本质跟传统企业在央视打广告然后渠道扩张一样，这些都是大单品时代的玩法。

　　大单品不是没有未来，而是赌的成分太大，你运气好，做出了爆款，大赚一笔，但是若做不好呢?被库存压死。索性像ZARA一样，放弃爆款的利润，也放弃爆款的风险，用小组制的几百号人，每天几十款的试探市场。

　　为什么其他韩装品牌学不会?

　　或许，你的问题又来了，那淘宝上做韩装的多了去了，大部分都是抄款，为什么都做不过韩都呢?

　　两个原因：第一，韩都的小组制在升级;第二韩都历时一年，花了大力解决了柔性供应链，至少相对解决了。

　　第一阶段的小组制只是出于内部竞争内部激励，将选款师分组竞争;但是，随着款式越来越多，有必要进行有秩序的管理，所以将小组归类，成立产品一部、二部等共计四部，T恤和牛仔等可以搭配的，放在一组，大部之间再进行比赛;随着比赛的激烈，对内部资源的争夺越来越严重，而且款式多带来的库存问题，使得韩都不得不建立宏观调控部门，也就是产品企划中心，这就相当于韩都的发改委，发改委也是数据中心，给各小组设定目标规划。同时，建立单品全流程运营体系，管理每个单品的生命周期，从而实现95%的售罄率。这在服装行业是一个特别变态的数据，但是，若没有这个数据，韩都这种多款的模式，也会被库存拖死。

　　赵迎光的微博：

　　企划部负责商品的整体运营，产品部负责单品的具体运营。新品上架后15天，就进入当季商品的“爆旺平滞”排名，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而此时正好是旺销时间，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存就很少了。基于这个策略，韩都的当季售罄率可以达到95%以上。

　　其实，到今天这个地步，韩都已经是在从95%的售罄率开始反推整个组织流程和制度了，这是其他企业做不到的。

　　很多韩装企业也会尝试小组制，但是小规模的尝试，建立不了更智慧的数据系统，小组制与职能制组织架构的摇摆，难以发力，而赵迎光在试验了三个月小组制之后，果断废掉了职能制。当然，更是因为韩都已经将自己的小组制打造成了竞争力很强的竞争因子，对其他韩装品牌必然是一个遏制。

　　第二，打造了柔性供应链。有一个服装企业的老板听说韩都的下单量都在六七百，多的也才一千多件，很是惊讶，怎么会有这么小的量呢?这才传统服装不可思议，传统服装，最少也要两千件。

　　其实韩都整合供应链也是一点点做起来的，首先是匹配的工厂，不要大厂，小厂就好，门当户对，更重视韩都的下单。其次，尽量不要包厂，占用其一半左右的生产线即可，其他几条生产线在需要的时候，可以扩展。还有，生产部的下单人员可以看到面料厂的数据库，面料是否能做这个产品，能生产多少，很快就知道。

　　所以，柔性供应链就柔在这里，可伸可缩，知根知底。这些小批量订单虽然会比大规模生产贵一点，但是，不构成压力，因为韩都没有渠道成本。

　　至于那些传统企业做电商，更别提小组制了，传统企业是职能部门，不可能轻易变化出灵活的小组制。