亚马逊创始人贝索斯：一键下单远远不够

　　亚马逊创始人贝索斯为何允许商品可有负面评论?亚马逊为何狂热的捍卫某些专利?亚马逊这家巨无霸企业将何去何从?

　　《一键下单》一书作者理查德·勃兰特采访了众多亚马逊公司的员工、竞争对手和观察家，由此破解了贝索斯作决策的秘密，揭示了贝索斯成功背后鲜为人知的故事。

　　以下为《一键下单》摘要：

　　创新和新技术：一键下单远远不够

　　贝索斯希望利用先进技术来为顾客提供卓越服务。这一哲学导致了亚马逊最著名(或者说最臭名昭著)的专利软件项目——“一键下单”。

　　“一键下单”专利的流程图如下：亚马逊提取顾客第一次购物时输入的身份和付费方式，输入系统，等用户第二次查看一本书时，会在用户界面上看到一个一键下单的按钮。

　　一键下单专利引发了大范围的争议。因为任何想网上卖东西的人，都被禁止添加“一键下单”选项，除非他们愿意向亚马逊支付专利费。2000年，苹果公司向亚马逊购买了专利许可，将其用在iTunes商店里。

　　2008年6月，亚马逊推出了一项新专利，与微软Kinect类似的“动作购物”，希望计算机或者其他设备能够追踪用户的动作，这项新专利的题目是“动作识别输入机制”。业界把这戏称为“点一下头专利”。

　　不仅如此。你可以用伸出手指的方式来确定想买几件物品，或者用具体动作作为密码。专利申请上举了一个例子：“用户可以把点头三下、笑一下，然后抬高眉毛来作为密码。”

　　创新和新专利在亚马逊层出不穷。2010年12月，一项新专利泄漏，网站会有一个选项，“替换姑姑米尔德里德的所有礼物”。它让收礼物的人随时跟踪一个亲戚在什么时候给他买了礼物，并在快递之前换成他更喜欢的东西。

　　贝索斯认为，这项专利可以改善送礼。这一特殊设计不仅会让挑剔的收礼人高兴，还可以给亚马逊省下几百万美元。当一件礼物被退回时，亚马逊仓库工作人员不得不打开包装，把物品重新放到架子上，然后等待再次包装、打包、快递。这项专利符合贝索斯因为不同寻常的创新而一直超前的愿望。

　　成长的烦恼

　　亚马逊网站于1995年7月16日上线。推出的时机正是大量人群开始上网，而很多竞争对手又尚未开发出优质商业网站的时候。

　　打折书是亚马逊网站刚开张时最大的卖点，也成为招徕顾客的法宝。

　　贝索斯比其他大型连锁书店提前一步将书店搬到网上是一个巨大的优势。早期互联网用户发现了亚马逊网站，觉得它还不错，于是口碑开始在互联网上流传。从那以后，对于任何书店来说，不管你有多棒，都很难比得上亚马逊的权威。

　　网站推出三天后，贝索斯收到雅虎创始人之一杨致远的一封邮件：“我们觉得你的网站很酷;愿意我们把他它放到‘酷东西’页面吗?”贝索斯回忆：“我们意识到那可能是从着火的管子里喝水，但还是决定去做。”雅虎把亚马逊放到自己的网站列表里后，亚马逊订单大增。到该周末，亚马逊收到价值1.2万美元的订单，跟上这种增长速度太有难度了。那一周，亚马逊只配送出了价值846美元的图书。

　　网景将亚马逊放到“新东西”列表中，很多其他网站如法炮制。亚马逊总是在各种列表中的前几名，因为大多数列表都是按字母顺序排列的。这也是贝索斯为网站选择一个以字母A开头的名字的原因。

　　贝索斯不停地增加网站功能，不管竞争对手跟进得多块，他总是领先一步。如根据客户购买记录进行推荐、邀请读者发表评论、让其他顾客为这些评论打分等。

　　负面评论也被允许，亚马逊的竞争对手们不明白为什么一家书店会让这样的事情发生?但这是贝索斯“打造世界上最以顾客为中心的公司”的计划的一部分。“我们对此的观点是，如果我们能够帮助人们作出购买决定，我们就能销售出更多的书。”

　　烧钱以尽快做大

　　亚马逊第一轮投资来自贝索斯的朋友尼克·和诺尔。1995年底，贝索斯一共筹集到了98.1万美元。

　　1996年，风向变了。华尔街开始对互联网投注热情。KPCB用800万美元购买亚马逊13%的股票，意味着给整个公司估值6000万美元。

　　贝索斯拥有充足的资金可以施展报复。此番融资之后，他的策略改变了。他决定与其努力的让公司盈利，不如在人员、新技术和新市场机会上进行大量投资。现在是一场比赛：不管谁第一个获得了市场份额，谁就成了标杆，别人绕过去是不容易的。现在的任务是，“尽快做大”。

　　贝索斯也没有以来KPCB的资金太长时间。在1997年5月14日，在得到风险投资一年以后，亚马逊开张不到两年以后，贝索斯带领亚马逊以每股18元的股价上市，筹集到了另外的5400万美元，公司估值4.29亿美元。

　　亚马逊变成了最重要的互联网商务网站。因为领先竞争对手两年、巨大的品牌识别度以及收入的逐渐增加，亚马逊变成了互联网明星。最重要的是，人们开始喜爱这家网站。

　　快速增长但不试图盈利变成了后来几乎所有互联网公司的圣歌，这一策略定义了20世纪90年代的互联网时代。然而对大多数公司来说，它并没有奏效。网景尝试了同样的策略，但后来被微软给淘汰了，微软的资金实力更加雄厚。互联网市场在2000-2001年崩溃后，互联网公司垮台了，更不可能盈利。但贝索斯正确运用了这一策略。亚马逊成为第一家完全重新定义了一个行业的互联网公司。

　　发展壮大

　　有了足够的风险资金后，贝索斯开始增加网站功能，四处招人。1997年9月，他增加了一键下单功能。5个月后，他给其他书商机会，通过“优势项目”在亚马逊寄售图书，让那些小的、独立的书店进入到亚马逊的在线系统中来。

　　贝索斯还大力推动广告投资。到1998年年中，贝索斯在3个月内在市场宣传上就投入了2600万美元。2009年，他在广告和促销上花了将近6亿美元。

　　公司在雇用新员工方面也加大了马力。贝索斯还想要那些不符合一般公司模式的人。1996年，客户服务总监简·莱斯德高速《商业周刊》，“我们跟临时合作的招聘代理说，‘给我们送一些怪人来。’”

　　贝索斯提供的工作环境也不一般。人们带狗来上班，它们在新楼里撒欢。

　　对亚马逊的成功起到至关重要作用的还有一个非常关键的后补环节：大型图书配送仓库。随着亚马逊的发展壮大，公司不能以来经销商和出版商快速给客户运货了。

　　此外，亚马逊还可以直接从出版社买书，不用再经过中间人经销商。现在，贝索斯把储存和配送程序都抓在了自己手里。“配送物流是在线图书销售这一水面下的冰山。”

　　亚马逊成功进入了经销商的生意。贝索斯知道，将大部分书从亚马逊的仓库里运出来会更快捷。修建更大的、自动化程度更高的配送中心的竞赛就此开始。

　　贝索斯早已认定，亚马逊的将来不可能仅仅是一家书店。他和公司高管讨论的公司下一步发展方向是：“一切领域。”他们选出了第一个想要进入的市场：音像CD、录音带和电影DVD。但那时才只是个开始。

　　品类扩张

　　1998年，贝索斯准备好销售图书以外的商品。1998年6月，亚马逊第一家销售CD的音像店登场，贝索斯用销售图书的同一模式在网上销售CD。

　　音像店的推出昭示了贝索斯的真正野心。“我们的战略是成为一家电子商务终点站。”他说，“当有人想在网上买点什么东西时，即使我们没有那件东西，我们还是想让他们到我们的网站来。”

　　亚马逊开始向音乐以外的领域扩张。1998年4月，亚马逊收购了IMDBb，后者是一个“互联网电视数据库”的网站，影迷可以贴评论，分享电影、电视剧、演员信息及片花;1998年7月，贝索斯通过两次合作继续扩张，其中之一是PlanetAll，销售网上地址簿和日历系统。第二个是Junglee，一家购物比价网站。

　　1998年，贝索斯开始向其他国家扩张，第一批国际网站设立在英国和德国。

　　1999年全年，贝索斯都在疯狂扩张，几乎每个月都要收购一家新公司或者进入一个新行业。投资或收购的公司包括Drugstore.com、e-Niche、MusicFind、Bibliofind、Accept.com、Alexa、HomeGrocer.com、Della&James。贝索斯还推出zShops——“亚马逊市场”的前身，让企业和个人通过亚马逊销售商品。

　　贝索斯在Kindle电子阅读器上大赌一把

　　“如果我被迫读一本纸质书，我就脾气暴躁，因为太不方便了。”贝索斯抱怨说，“翻页、翻页……书总是在错误的时间自己合上。”

　　贝索斯坚持，Kindle是更好形象的“书”。他又一次采取了开网上书店时第一次应用的策略：让产品变得独特，而不是简单的模拟事物。要做一些纸质书不能做的事情，比如查字典、改变书的封面、在60秒内无线输入内容等。

　　2007年11月19日，贝索斯宣布推出Kindle，售价399美元。贝索斯有一个巨大优势：他几乎可以拿到世界上所有出版商的作品。

　　贝索斯对电子书非常狂热，他宁愿降价销售，为了使大部分削价的电子书保持在9.99美元一本，每销售一本打折电子书，贝索斯最多会亏损5美元。他认识到电子书是让亚马逊得以起家的图书行业的未来，并坚定地想要在这一领域内继续保持领先地位，不让竞争对手们立足于虚拟书架。

　　但是，Kindle可能无法永远处于领先位置。在苹果iPad上市之前，亚马逊实际上是占有整个电子书阅读器市场的。其他的竞争对手也不断努力。为了和亚马逊黑白版Kindle竞争，巴诺开发了彩色的Nook。

　　亚马逊正在摧毁实体书店?

　　世界上最大的连锁书店巴诺不再几乎每星期都开两家新书店了，最近它把时间都用在书店关张上了，巴诺在2010财政年度的前九个月，惨遭亏损1.07亿美元。

　　博德斯集团，美国第二大连锁书店。公司在2010年12月30日宣布，因为筹钱还债，博德斯可能会延迟付款给部分出版商。

　　亚马逊正在摧毁实体书店?如果说大型连锁书店只是在经济不景气的情况下疲软的话，亚马逊对经济衰退病毒则是免疫的。连锁书店业务缩水时，亚马逊正在增长。

　　贝索斯应用的主要战术非常简单：低价。但是，竞争对手对贝索斯的战术很不满意。“亚马逊是不按常规出牌的竞争对手。”美国书商协会首席执行官泰歇说。他说贝索斯“并不真正的在乎书，他把书当作招徕顾客而削价出售的东西。吸引到顾客以后，他再卖他最终能够卖出去的一切。一旦使顾客登陆亚马逊网站，他就变成了市场营销专家(推销其他产品)。”

　　亚马逊没有把小规模、独立书店像所有人预测的那样挤出这个行业。那些书店首先被大型连锁书店和其他销售打折图书的零售商打击，亚马逊的崛起本应该像第三轮大风暴袭击小船一样席卷了他们。但是，美国书商协会的泰歇说，小书店看起来学会了适应这种气候，尽管在很多年里都举步维艰。

　　“亚马逊更多的损害了连锁书店，而不是独立书店。”位于密西西比州牛津地区的广场店老板理查德•哈沃斯说