互联网下半场来临，产品经理如何让自己变得稀缺、不可替代？
2019-05-28 来源：三节课公众号
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2019 年，对于大部分互联网人来说，是迷茫、不解与慌张的一年。从年初开始，就有各种关于人员收缩、工作难找等问题汹涌而至，我们也能深刻感受到整个行业的一些变化：
行业竞争更加激烈，大部分行业都已经是竞争多时的红海，而蓝海市场的技术、资源壁垒非常高，一般产品望尘莫及;这种激烈的竞争让大家纷纷关注一些互联网剩余红利，比如老年用户、00 后、村镇青年，而另一方面，大家也开始关注产业的升级和技术变革，比如产业互联网、比如人工智能;
基于行业竞争的细分化，无论是产品经理还是运营，都出现了岗位的细分，比如最近大家都在讨论中台，中台产品经理受到追捧;比如对于所有公司来讲，都会面临增长压力，有增长 sense 的运营也成为市场上薪资高、极抢手的人才;
除了岗位的细分，对于各个岗位的能力要求也更高了。以产品经理为例，现在大家在基础的产品技能上都能达到 60 分以上，都能做高保真原型、都能输出逻辑通顺的 PRD 文档，接下来产品经理要竞争的是什么?这也是很多产品经理在思索和焦虑的问题。
基于此，三节课在 5 月- 6 月的“年中福利：互联网人冲冲冲”活动中，分别围绕产品经理、运营、新媒体等大家关注的热门话题，邀请了多位业内专家来进行直播，今天，我们将第一场产品经理主题直播的精华内容做了如下整理，希望与各位分享，供大家借鉴和参考。
本场嘉宾：王博龙(美团小程序负责人)，何济洲(美团高级产品专家、游戏化产品经理)
本场主题：互联网下半场来临，产品经理如何让自己变得稀缺、不可替代?
互联网下半场，产品经理的工作边界与能力要求有什么变化?
何济洲：因为今天我们的主题是与互联网下半场有关，所以我先来解释下什么是“下半场”。
2016 年，王兴提出了「互联网下半场」的概念。他提出互联网下半场的三个方向是上天、入地、全球化。以美团来说，如果我们是一个渠道，之前做的更多动作是放在需求端的，其数字化水平也会比较高。但是「需求——渠道——供给」是一个闭环，目前供给端的数字化才刚刚开始，也是美团目前的重点。
除了美团之外，说到下半场的企业，我们也观察到了一些现象：
原先做社交、娱乐、交易、工具等基础服务的公司，比如 2013 年的创业潮，大家都在做一些连接的事情，不管是连接社交、还是连接 O2O，那个时候大批量起来，再在 2014 年大批量死掉，但是这一波浪潮就催生了基础服务。
从我个人的角度来看，目前这一波红利已经吃的差不多了，基础服务已经被做得差不多了。所以，这些企业现在面临的问题就是：
流量变得很贵，不管是 APP STORE 的流量还是微信的流量;
频次无法提升，是不是用户的天花板就是这样了?
因此，这些企业进入下半场开始，都会找新的护城河，或者新的护航舰业务。
不过，我们也观察到一些新形态的企业，比如趣头条和拼多多。我特地去拉了一下数据，他们从 2017 年开始迅猛增长，至于他们是怎么增长起来的，就需要说到市场和红利的变化。
如上图所示，成熟市场最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感兴趣的同学可以去翻一翻BAT 投资的版图，基本是围绕上下游生态来做投资，从而去重构整个行业里的价值链路。
处在中期市场的很多企业，吃的就是新一波的红利。比如直播，从 2015 年开始有大量资本出手，从最开始的直播大战，到现在的抖音、快手，可以看到直播主要吃的是4G的红利，可能后面还有 5G 的红利。
而微信互联网的红利主要是被拼多多、趣头条和社区团购类产品吃掉的。这些产品起量的时间基本是 2016～2017 年左右，在我看来，这是逐步把物理世界的要素与线上要素做结合的过程。
另外，从2015 ～2016 起，移动支付的量开始翻倍，加上在下沉城市移动和联通基站的普及，就催生了知识付费和在线教育。当然在线教育可能还吃了些之前的智能化红利，比如智能批改作业，识别图片等。
最后是早期市场，还存在较大的不确定性，比如 VR、区块链等行业，这部分就不详细展开了。
以上就是互联网下半场我们观察到的一些现象，而这些现象会影响企业做事情的方式。同时，因为我们的所在的公司、行业处在不同阶段，也会导致对于产品经理的能力要求不同。
王博龙：刚刚济洲了下半场的企业和行业，那我就来接着说一下产品经理吧。以前的产品经理，我们内部有个说法叫「PRD 机器」。更多时候是在画原型、执行、按时按量上线，这种情况其实在初创公司很容易遇到。
但是在下半场，我们更多的业务视角是在观察需求端和供给端。以美团为例来说，以前的产品经理更像「产品」，而美团的产品经理更像「经理」。
这里我想引申一个由美团点评高级副总裁王慧文提出的、也是美团内部高度关注的概念——A 面和 B 面。
如上图所示，过去大家说的产品经理大多是 A 面产品经理，以产品设计、用户同理心等作为第一要素。这种公司多是用户行为驱动的，你只要把用户行为摸清楚就可以。但是这里有两个问题：
用户行为时刻在变，所以你需要时刻不停去追;
这类公司强调的是用户的动能，而不是势能;它抢到的是行动和行动过后的思考，而不是先去(深度)思考，再去行动。
对于 A 面产品经理来说，用户、客户和业务其实是一件事：你让用户爽了，流量就有了，广告主就来买单了，从而整个业务就转起来了。
但是对于 B 面来说，用户、客户和业务是三件事，这三件事之间有平衡点，这个平衡点是你要去思考的，而不是试出来的。如果你在 B 面公司，不停去迭代，很有可能你迭代出一个你认为对的结果，结果发现用户爽了，但是对整个业务的最终效果并不一定好。
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