传统PM混进互联网

回忆刚加入腾讯电商的时候，一切都让初上手的笔者心里很忐忑，这里木有传统项目的大计划，木有非常清晰的传统标准需求规格说明书，各种木有，大家都是短打上阵，迅速奔跑。同时项目小而密集，一周两次发布，需求如雨而来，与已往所做过的动辄一两年，再短也得三个月以上的项目相比，实在有点灵巧得超出预期，一度颠覆了笔者对项目这一概念的认知。所幸遇到了不错的导师，还有很给力的兄弟们。在半年的摸索和试探里，兄弟们被笔者几经折腾，依然一如既往的支持，感谢导师和团队的兄弟们。如今半年过去，各种苦涩的纠结，甜美的回味，写下来与各位分享，恳请各位高手拍砖指点。

行文之前，先做个概要的铺垫，按时间顺序，将要展开的内容要点如下：

多看多问，小步演进；明确方向，聚焦重点；

梳理流程，培养习惯；鼓励沟通，增进效率；

明晰责任，接口清晰；适度计划，有序敏捷；

理念宣导，水到渠成；开放合作，共同成长。

这些内容都是从初加入团队至今的体会，也是一路走过来历程，自然不只是以上的泛泛概要，且看一一展开。

多看多问，小步演进

每一个有理想的青年，在被委以重任的时候，都希望自己立马能运筹帷幄，气死诸葛赛过子房，三把火一烧，令旗所至莫不如臂使指。事实上理想很丰满，现实很骨感，三把火下来，要么是烧得一锅焦黑，要么是烧得一锅夹生。

多亏导师一再叮嘱，要求多看多问，因此笔者就静悄悄的把自己的火把给灭了，静下心来好好观察。这时候问了自己三个问题：

1、 电商整体的开发模式是什么样的；

2、 团队目前面对的问题是什么；

3、 项目经理在这个团队的位置在哪里；

要把这三个问题回答完是一篇很长的文章，在此不多说什么，这里表达的意思在于，当PM们初到一个新团队时，是以一个中医望闻问切的方式来介入，还是以目前流行的暴力强拆的方式来介入。特别是传统IT项目经理出身的同学，必须正视互联网在项目管理方面的特殊性，需要柔性融入，小步推进，在保持团队产出的情况下，进一步提升团队效率。

笔者在初入团队的时候，自然是用的望闻问切：

- 望，望团队气氛，所处环境，工作方式；

- 闻，有人可能会问，团队有可以被闻到的东西吧，告诉你有的，那就是团队成员身上散发出来的情绪的味道，人家一般不说也不写在脸，但用心是可以闻到的；

- 问，上面提的三个是问自己的，除此外还要问团队，比如问团队自身觉得哪里感觉不舒服，哪里感觉很麻烦，总归以探知当前痛点为目标；

- 切，表象看过，就得深入的来了解，切就是扎实的去切入一些实际工作，从实践中来验证，来发现各种好的要保留的亮点，以及各种要调整的痛点。

下面笔者来分享下初期笔者们搞的水果会的故事，这也是个关于望闻问切的故事。

小技巧分享之水果会：刚到组内的时候，初看一轮，很不习惯，发现居然没有例会，是为望。继续深入发现新来的同学，不仅是笔者本人，在初期都散发着惆怅的味道，因为距离感消除起来有点难，是为闻。一轮访谈下来，同志们普遍反应例会还是需要开的，只是没人有空来组织，是为问。初入的头两周，没有例行的固定时间来集中进行各种交流与反馈，让日常的各项工作很难整体集中统筹起来，此为切。把脉完毕，开始对症下药，团队例会必须开，团队建设也必须开搞，但是，是分开做？还是合起来做？笔者的答案是合起来，既是团队例会，又是常规团队建设。怎么做呢？首先与开发Leader沟通，争取了些经费，在每期例会上买上一些水果，例会名为水果会，先谈正事，后吃水果敞开交流，例会的气氛活跃了很多，而且正事团建两相宜。

项目管理是件很灵活的事，望闻问切能让笔者们一开始就是以团队的需求来作为切入点,进而打开符合团队长期利益的持续改进之门。同时各种以人为本的小技巧或许能收到奇效，大家尽可以挥洒创意，做到更好。

明确方向，聚焦重点

在开始这部分的时候，先提几个很实际的问题在前面：

-团队天天很忙，但各方仍然说没支持到，怎么办？

-需求从很多方向来，可做可不做，怎么办？

-各种零散咨询，支持要求满天飞，怎么办？

这些问题现实中在老团队里很普遍，作为一个运作了很多年的团队，我们团队其实挺苦逼，除了电商主平台外，其它各项业务都有支持，你来我往好不热闹，但是团队成员只有那么多，颇有疲于奔命的架势。

在经过第一轮的望闻问切后，可以发现以团队目前的人力情况，只能对现有的主平台进行全力支持，否则确实是力有不逮。因此团队内部已经高度一致的希望把支持的业务进行聚焦，重回到主平台的支持和基础技术框架本身的持续改进上来，只是一直没有想好来怎么进行切割聚焦。

这对团队而言是一件迫在眉睫的事情，得不到好的处理，就会把团队拖到一个个泥塘里，在这个泥塘里，各个上游无法得到充分满足，自己苦于奔命，下游测试与运维也一样深陷其中。这个时候，需要帮助团队一起来进行团队方向的确定，然后找各级老板沟通，重新定位团队的位置与目标，进行适当的业务切割。

有人问，你说聚焦就聚焦啊，太水了，木得干货，那咱就上干货，团队在打算聚焦时，进行了以下考虑：

1、目前支撑的业务中，是否都与公司及部门战略相合？

2、公司及部门战略显示不适宜由笔者们支撑的业务，是否可以整体逐步移交出去？

3、公司及部门战略显示应由笔者们支撑的业务，是否可以把高度定制化部分移交出去？

4、这些移交是否会对公司及部门的长期利益造成损害？

前三点，是团队在进行业务筛选时的一些要点，而最后一点是团队决定是否移交的终极原则。如果违背第4条，奉劝大家就不要提移交了，这必须是团队份内的事。因为有产品经理们和技术Leader的长期积累，聚焦方案出来得比较快，同时非常幸运的是，团队的聚焦尝试得到了各位领导的大力支持，最终某些业务被全移交，某些业务定制化部分被移交，很顺畅的实现了再次聚焦。

如果一个团队已经处于疲于奔命状态，那么一定需要审视下自己的业务，关注下团队是否还是聚焦在自己的主业务上，精力是有限的，毕竟团队里的兄弟都不是叶问。

标签： 产品经理 项

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