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隐性KPI：对项目管理的合理追求

2019-04-10 来源：劣松的博客

问题：在产品发展和项目推进过程中，如何追求项目管理的科学性和合理性，是恰当的？

下文中提到的所有项目管理观点，全部都以“利于产品发展”为最高优先级的大前提，其他利于团队团结、公司发展等细节都次之。（当然都是可以方向一致、相辅相成的，你懂的。）

在一个产品发展过程中，根据架构背景、项目背景、产品背景三个方面的因素，综合考虑当前项目管理的最后方案，才能保证“利于产品发展”的目标。三个背景缺一不可，少评估一个，就多一份风险，默默的埋藏在执行过程中，并且很难被再次发现。

将三个层面的背景梳理清楚，才有可能综合的判断问题根结，假设：

架构背景：

1、产品、运营、视觉三个方面的跨部门合作；

2、各个部门中的团队考核标准不同，晋升机制不同，团队氛围不同；

3、各个部门中团队，前期没有进行过磨合，并且供职于不同领域的产品；

项目背景：

1、产品上线初期的快速迭代优化状态；

2、竞争市场非常激烈；

产品背景：

1、社区产品，依据线上情况及需求变动，随时作出产品动作；

2、产品负责制，说白了，就是产品部门说了算，并对产品最终负责；

“架构背景”所导致的实际问题：

Q1：架构背景不同，导致：团队之间的思维模式及个人愿景不同（架构无法改变）

Q2：不同的思维模式及个人愿景，导致：合作过程中的细节及方向分歧

Q3：细节及方向分歧，导致：合作过程中的过度讨论及精力消耗，以及最终决策权的实施

Q4：在消耗精力的讨论过程中，反复由产品实施最终决策权，导致：产品负责制的外在表现更强，即产品强势

Q5：产品强势，导致：其他非产品团队成员的工作归属感减弱、工作挫折感增强

面对可怕的Q5，当其他非产品团队成员怨声载道的时候，如何很好的解决这个问题？这也是我们目前要做的选择。

PS：在架构背景不同的前提下，尝试统一思维模式，让不同团队的个人愿景与产品愿景一致。能做到吗？

答：当然可以用各种方式统一跨部门、跨地域团队的个人愿景与项目愿景，比如项目宣讲、团队洗脑。但要质疑的是，这种仅限于表层的苦口婆心，是否真正能够战胜不同的架构背景？在当前的产品背景和项目背景下，我认为不可能。此类产品及项目背景，决定了该项目属于创业项目（大公司也有无数个创业型项目），这种创业项目，不允许让项目核心成员把精力聚焦在团队默契培养和远景统一方面。

如很多同行所说，大公司里搞创业产品，困难比创业公司更大。就是这个原因吧。

产品初创期间，没有一个强有力的默契的大团队，就已经是危险的了。面对这种困难，选一条错路来与架构背景死磕，就更危险了。

下面看看各种解决方案的优劣：

针对Q5的解决方案1：

1、制定明确的需求确认过程，三方或N方共同确认，由产品方面组织，说服各方，正正规规的抹平分歧，降低产品强势的感觉；

2、制定明确的流程控制策略，明确各个环节的时间节点和责任人，并跟踪各节点，控制流程进度，拉平产品部门与其他部门的地位，克服产品部门的封闭感。

即，侧重法制。

方案1的风险：

风险1：对抗“产品强势”而做出的流程设计，导致：合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化，即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。

比如：需求管理无弹性，导致试错成本增大，让各方需求提出更加谨小慎微。为需求做减法，可不是以扼杀积极性为基础。

分歧讨论的频繁发生导致各参与成员逐渐形成逃避分歧的行为惯性，或者导致各个参与成员在无谓的细节中浪费大量时间。

进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。