从《参与感》看小米模式的创新与隐忧

文/李智勇

黎万强的《参与感》是非常真诚的一本书，它让人对小米模式有更真切的认识。不可否认的是小米模式是近年来可见范围内最大的创新之一，面对这样的成绩不发掘其后的价值是瞎理智，而认为它能解决所有问题则是没头脑。这世上总是有一种铁则，一种规律，一种必然性，它并不以个人的喜好而变动半分，当你背离它时，它则以惨痛让你重新认识到它的存在。而大众所瞩目的成败不过是这种规则下的偶然。在这篇文章里，想做些探讨的正是小米模式所体现出来的创新和隐忧。需要预先澄清的是这篇文章关注的是小米模式，而不是小米这个公司，但由于小米是这模式第一实践者，确实又没法完全分开。

小米模式的特征与创新

我在之前写互联网思维的一系列文章里(参见：互联网思维的核心：抢占意识空间的制高点，错维竞争：怎样避免陷入红海僵局？，SNS2.0：用归属感打败微信)里曾经提到互联网使意识空间与现实空间的分离更加彻底，这样人们就可以通过在意识空间取得决定性优势并进一步干涉现实，在现实中获得同样的成功。而意识这东西具有反身性(索罗斯语)，李善友在讲互联网思维的时候用到的曼德博集合(德博集合：  z=z^2 c)也可以用来描述这事情，当一群铁粉出现，并坚定的认为小米的产品是好的，那就等于给z赋了值。并且不断进行正反馈，使z迅速增大，这就让在意识空间取得胜利变得可以极为迅速。这里面很神奇的事情是我这些文章基本写在《参与感》出来之前，但《参与感》这书里说的一起其实可以很好的嵌入到上述三篇文章搭起的思维框架里面。只不过文章里写的更加宏观更像战略，而参与感是对其中一部分的细化更像战术。

认识到互联网思维的这种特质不难，但现实里真能做到这点的眼下来看只有小米。从《参与感》这书可以看出来，雷军的七字诀到具体海报应该什么样，人员组织结构什么样小米是走出了一条另类且具体的道路的。比如：小米人员组织是三层结构，弱化KPI，为强化参与感打造极为有特色的小米之家，建立社区与粉丝积极互动，打造有吸引力的产品并以极高的性价比让大家尖叫等。所有这些都服务于打造参与感这一目的，参与感上来好感上来才可能产生口碑级的传播。而一定规模的口碑级传播事实上会在互联网上形成一股不可见的信息洪流，蔓延到各个角落，这就是上面说的正反馈，而这信息洪流冲击到的地方既是小米在现实里的市场版图。

总有人说小米山寨苹果，这是极为错误的，对于苹果，产品本身就是目的，而对于小米，产品是达成参与感的手段。这是两种可以并列的模式。极端的讲小米似乎除了生产还和别的手机厂商一样，别的做法几乎全是新的。

真想学小米，单纯模仿某个做法是没用的，至少要做到两点：一是认识到互联网思维的关键是在意识空间抢占制高点；第二是你的组织结构、人的特征以及工作方法要与此相匹配。在这两点上小米都走出了自己的路子，这是小米模式的创新之处，更多细节大家可以阅读《参与感》这书。因为书里谈的更详细，在创新这点上就不再进一步展开，而会主要谈谈它的隐忧。但这不意味着我否定这种模式。

小米模式的隐忧

小米模式下社群、产品、组织结构是一个有机整体，比如以让人发烧、尖叫为基本导向打造产品，基于产品来创建社群，靠灵活的组织结构来从社群中吸取养分进一步完善产品、组织有吸引力的活动来以求持续扩大社群，这是一个持续反馈的环，作为结果会表现为参与感、忠诚度的提升，市场份额的扩大等。

正因为这是一个持续反馈的环，任何一个环节的停滞或断裂都会导致整个模式的停滞和崩溃。

第一个可能会有问题的环节是社群自身。形成社群的根本驱动力其实是一种情感的力量，而不是理性，如果中国全是我这类死理性派，小米模式是搞不起来的。雷军说小米是个文化公司，网上有人说得脑残者得天下其深层意指与此想通。而情感这东西其实分很多层次，看明星漂亮喜欢是一个层次，虔诚的宗教情感是另一个层次。而前者事实上容易因为欲望的无边界特质而导致审美疲劳进而过气，所以明星总是要想很多办法来搏出位。小米选了发烧、尖叫的切入点事实上更类似明星路线而不是宗教路线。选择了这个之后就必须应对发烧、尖叫所带来的挑战，也就是说要持续的做出让人发烧、尖叫的东西。组织一旦背弃自己的使命就会开始崩散，社群也一样小米必须想办法维持发烧与尖叫的初心，否则社群就会失去存续的基础。

这样一来问题就出现了，小米可以持续产品持续让人尖叫与发烧么？如果不行那就会呈现股市中常见的那种迅速繁荣-毁灭的模式。

标签： 小米模式 黎万

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