APP地推指南：如何用产品思维搭建全国高校渠道？

报名环节：此环节需要明确竞选人员填写哪些维度信息，比如学校、姓名、电话、QQ、学生证等；不过在这里社交账号是一个容易被忽略的地方，但在今后工作中你会发现：如果能快速查找到团队人员的社交账号，将大大提高你的工作效率。所以此处一定要让竞选人员留下至少一种常见的社交账号，如微信或QQ。

考核环节：考核环节一般包含面试、执行任务；

对于公司直接管辖的人员，面试把关环节是必不可少的；其他人员可由直属上级面试。

人员面试该如何把关，这又是一个非常大的话题。以我个人经验来看：首先需要我们确定考察的维度，然后分主次的进行提问挖掘。

比如我在面试区域主管时，按照重要等级分为了三个维度并依次进行考察。分别包括：价值观、个人素质（责任心、个人性格）、能力（沟通能力、执行力、学习能力）。之所以把价值观放在第一位，是因为对一个跨区域线上协作的的团队，教育一个价值观不在一个频道上的人是非常难的；而价值观一致的人在思想上已经保持统一，这样才能更好地在一起共事。

关于任务考核并不是一定要有，可根据情况设计。如能科学的嵌入到新人入职流程中将会放大招募的价值。比如UC校园大使招募中就需要完成一个线下活动，执行优秀的同学将获得校园大使的资格。这样不仅有利于完成校园渠道战略层面的一些目标，而且切实对筛选人员很有帮助。

对接环节：对接是指一个新人入职后需要做的一些基础性的工作，比如需要知道自己的上、下级是谁并建立联系；比如需要加一些工作之类的群等。这个环节不容易被大家重视但也比较重要，如果不能科学化、流程变化设计不仅会让工作人员的效率大大降低，同时也会让新人对后续该做什么没有摸不着头脑。

对接过程包含主动对接和被动对接。主动对接是由工作人员引导完成一些新人入职后需要做的基础性工作；而被动对接是在考核环节通过后就对竞选人员推送入职对接内容，由竞选人员自行完成对接工作。

在设计对接环节时，具体要用到哪种对接方式可以根据团队的规模和公司当前的实际情况来确定。

培训环节：培训的目的在于向对方输出有价值的信息，让对方更清楚我们是谁？团队是什么样的？要做什么工作？可以获得什么价值？怎样获得这些价值？以及什么样的情况下会受到什么样的惩罚等。

对于新人的培训是一个大而全的内容，所以也需要不断的更新迭代。一方面是因为做什么工作直接与业务层关联，业务层调整或变动那么培训内容也需要跟着更新；另一方面是对于一个尚不成熟的团队奖罚制度还不够完善，培训内容需要随着涉及到的各种制度的迭代而迭代。

新人的入职流程并不是固定不变的，对于线性招募完全可以采用以上的流程。但是对于非线性招募可能以上的流程就需要稍做变化。

线性招募是在产品的某个地方留下报名入口，接受目标人员随时报名的一种招募方式。因为线性招募是持续性的，所以需要的信息处理能够更自动化，尽可能的降低人工参与成本。流程设计可如下图：

按照正常的流程离职人员应该完成申请环节、交接环节；但在渠道运营的过程当中你会发现：一部分人即使离职也未做任何说明，而团队中绝对不希望这种“僵尸”存在太多，这就增加了管理的难度。针对这些人员我们应该尽早发现，尽早的处理，对于不做事不上心的人员可以通过量化的方式进行筛选和排除的，这部分将在下面的人员清退部分介绍。

交接环节：既然有人降级那么就会有新人上任，在交接环节需要做好新旧人员的职位变更，让你团队人员知道新的团队负责人是谁；最后的流程可以按照“新人入职”中的“对接环节”“培训环节”来进行。

4.1.4. 人员晋级

就如同一个企业，一个优秀的校园渠道一定要有晋级机制，这样才能激发团队人员的积极性，给优秀的人员更大的空间；淘汰不够上进的人员，使团保持正向发展的动力。

沟通环节：沟通可以由直属上级负责，其目的之一是让对方知道自己哪里做的不对，将会面临什么样的处罚，这样好有个心理准备。沟通方式可以口头，邮件或电话。在沟通的过程中，也会出现一小部分人员确实因为其他特殊原因未做好工作，但是又特别想留在团队希望争取机会，所以其二是防止误判一些还想真正做事儿的成员。

公布环节：在团队中有好的一面要公布，这样能够激发团队的士气；有不好的一面也要公布，警告那些不认真的人员。由于人员的清退就会产生一个空位，所以这时候也需要特别的提示上级人员做好空位的补缺工作；

4.2. 驱动体系

万吨巨轮如果没有驱动系统在汪洋大海也如同一堆废铁，校园渠道也是一样。无论价值观多么吻合、战略计划做的多么完美，没有一套科学的驱动体系也是纸上谈兵。

关于驱动可能有很多种，比如价值驱动、兴趣驱动、情怀驱动。

对于兴趣驱动本身就是可遇不可求的东西，有关联的兴趣才是有价值的兴趣

而所谓的情怀驱动是比较抽象的，一般需要领导人员具备较强的魅力和突出鲜明的个性才会起作用。

驱动体系中的核心还是价值驱动，而所谓的兴趣、情怀只是锦上添花的一种“辅料”，在此我所要分享的也主要是价值驱动。

在范围层，我们已经对可以用作价值驱动的资源做了罗列整理，那么在此需要做的就是：进一步设计这个游戏规则。即什么样的角色，达到什么样的条件下，可以获得什么样价值的奖励？

在设计这个游戏规则的时候，有几个地方需要格外注意：

4.2.1. 资源合理分配

对可以用作价值驱动的资源，按照其价值的等级做好排序，并做好大致的分类，确定哪些资源奖励哪些角色，如下图：

由校园渠道跨区域线上协作的属性，决定了会议的重要性。必要的会议不仅能清晰的传达重要信息，对团队凝聚力也有很大的帮助。

不像公司会议，校园团队的会议往往是在线上进行的，工具多种多样比如：YY、QQ群、空间直播、微信群、其他第三方的直播平台等。根据会议性质来分包括例会、分享会、项目会。

4.3.1. 例会

顾名思义，例会是针对特定的人群定期开展的一种会议。召开的目的是：梳理上一个周期的团队的进展，面临的问题，下一个周期的重点计划等。在这个过程当中可以集思广益征求大家意见或建议。

例会的另外一个目的是凝聚人心，尤其针对核心人员开展例会很有必要。整个会议当中要照顾到会议人员的参与感，在每次例会的组织上不需要由管理者亲力亲为，可以授权安排给例会人员轮流组织。另外如果会议人员不多的情况下，尽量让每个人员参与互动。在例会中由于每一位人员都需要组织和高度的参与，为了让大家都能更清楚的明白例会的运作机制，让会议能够高效有序的进行，必须要制定一套标准化、流程化的规范体系。

4.3.2. 分享会

无论是做任何活动，开展任何业务，团队中总会存在一些比较优秀的人员；所以第一种分享会是给这些优秀人员一个展现的机会，分享自己的工作经验和心得，从而感染、带动其他人员，暂且可以叫做“引导分享”。

另外一种分享会是全员分享，每个人都有分享的欲望，每个人也有自己擅长的一面，完全可以分享对他人有价值或能给他人以启发的内容，这种分享也可以叫做“知识分享”，也正是建设学习型团队的一种实践方式；

“引导分享”是随机的组织起来比较容易，主要包含邀请环节、预告环节、分享环节、收尾互动环节等；由于基本上都是管理者参与组织和把控节奏，所以只需做到心中有数、清楚套路就好。

而“知识分享”是可以经常性的，可按照固定的周期进行，组织者和分享者可以是全体人员，如同例会一样我们也需要制定一套规范体系让大家熟知其中的运作方式以便快速上手。

4.3.3. 项目会

在团队开展一些大型的活动前，召开一次项目会议尤其重要，在项目会议中主要对活动进行介绍，组织人员分工，奖励说明等，对鼓舞士气也有很大的帮助作用。

比如在类似实习僧双选会这样的大型活动宣传环节，线下支持环节我都会组织相关人员召开一次项目会。

这种会议主要由管理人员组织和内容输出，有点类似“引导分享会”；那么这时也不需要出台一些成文的规定，但是管理者的参与度很高，所以需要好做充分的准备工作。

5. 业务层

业务层是以战略目标为导向，用可行的方式让之前所有的准备工作落地；大到巨资活动策划，小到一段文案撰写均属于业务层范畴。

开展任何业务，需要紧紧围绕战略层的公司目标和团队目标来进行。在业务层我们可以采用各种创新思维，利用这各种营销手段来达到目标。看似包罗万象，但归纳起来可以三个方面概括，分别为： 日常运营、团队运营、活动运营。

5.1. 日常运营

我所了解到的校园渠道，有很大一部分与公司之间是弱关系存在的，两者之间更像是长期临时性的雇佣关系：团队没有明确的日常工作，当一方用到另一方是才会想到做点事情；比如公司有活动了就甩给校园团队接招，校园团队需要赞助时才来找到公司要支持。这样的组织关系往往人员流动性很大，而且运营渠道所要投入的成本会比较高。

另一种是强关系存在的校园渠道，这种组织形式就需要有明确的日常运营工作，要让每一位团队人员知道每天要做什么并参与其中；尤其是校园渠道这种跨区域线上协作的组织，就像一对异地恋，需要每天做一点事情来培养、维护彼此的感情，所以煲电话粥也就成了异地情侣们的“日常运营工作”。

我们所做的一切工作都是围绕战略层的目标来进行的，那么日常运营工作也不例外，所以在此又延伸了两个层面的工作，分别为：以公司目标为导向的日常运营、以团队为目标的日常运营。

5.1.1. 以公司目标为导向的日常运营

在制定这部分日常运营工作时，我们可以充分发挥想象力，但是要结合校园团队的实际情况；不科学的工作安排会让大家做着做着就失去了信心，不仅浪费时间对团队士气也是一种消磨。

科学的制定日常性工作可以遵循几个原则：目的性、具体性、趣味性、持续性、适度性、激励性；

目的性：团队所做的工作要以公司目标为导向；

具体性：要让每一位团队人员知道自己哪一天具体该做什么以及怎么做；

趣味性：在制定的工作中可能有多个环节，可以在各个环节进行延伸看看有没有可以创新的地方，让工作做起来更有趣更好玩；

持续性：所做的工作不能三天打鱼两天晒网，需要每天都能进行就像吃饭睡觉样让团队养成习惯。

适度性：工作强度不能太大让团队人员有能力参与、有精力执行，同时要有一定的弹性即使有时某些成员未能参与工作也可以通过简单的协调保证工作正常进行；

激励性：大家所做的工作要有及时的效果反馈，并能根据效果制定与之对应的奖励。

5.1.2. 以团队目标为导向的日常运营

团队目标和公司目标是并肩而立的：开展大型活动也好，做日常运营也好都是需要纳入其中的一项工作。这部分工作除了有利于提高团队的向心力外，因为重复性进行也最容易培养团队文化。

就像有些销售或服务行业的公司，除了每天的工作之外早上必须要开一个早会，也有一些创业型互联网公司，因为需要持续性的成长要求每一位员工不断的进步，所以每周会安排特定的学习时间让大家充电。

但是有些校园渠道是没有这部分工作的，因为没有考虑到团队目标的重要性，即使有常规的一些日常工作也是围绕公司目标的KPI进行的。还有一部分是目标宽泛，动不动就号称生态的大而全团队，即使有这部分，日常运营工作也不会做好，因为学生属性这一客观原因决定他们不可能在工作上投入太多的时间，在有限的时间内做一些不够聚焦的事情，很难达到专业水平更不要奢望极致。

以团队目标为导向的日常运营工作该怎么做？还需要回到团队目标上来，在开始制定团队目标是切记不要大而全。最重要的事情只有一件事，紧抓这件事情去落地在最后的执行上才更有穿透力，也更能见效果。

5.2. 团队运营

一个企业不会停止对优秀人员的吸纳，不定期还会做一些丰富的团建活动。校园渠道也类似，不仅要持续的拓展新高校、吸纳新成员，同时还要兼顾团队的建设。所以一个优秀的校园渠道管理人员，也一定是一个优秀的HR，不仅需要知道怎么招人、怎么用人、还需要明白怎样做团队建设。

5.2.1. 团队拓展

在古代战争中，攻城略地是为了抢占更多的资源，攻下一个地方中央就会建立一个官方的根据地；校园渠道的团队拓展有点相似，“攻城略地”是为了占据更大的市场，不同的是校园渠道的拓展更为因地制宜。先招募本地区的人员建立根据地，再来攻克本区域的市场。在系统层已经明确招募人员的入职流程，而业务层就到了内容包装、呈现及信息传播的时候。

对于线性招募是被动性的，新人入职流程做好规范化后工作已经完成了一大半；而非线性招募是主动性，规模性的一种招募方式，这种招募方式在团队拓展中起到很大的作用。

在非线性招募中首先做的是准备工作，需要招募什么样的人？有哪些可以用的渠道？人员如何筛选等，这些问题都要想清楚，最后才是招募内容包装的时候。

对于招募的内容不用过于花哨，但是也不能掉逼格，过于花哨模糊不清的文案不仅会增加筛选成本，严重的甚至会影响整体的招募效果；而太干又没有逼格的文案会输掉第一印象。所以找到一个平衡点后，再向目标人员输出关键的信息。

所谓关键信息，也就是你把自己当做一个竞选人员时，在看过招聘文案后能够清楚自己的工作内容、工作价值、工作要求以及整个报名流程及时间节点。

招募时很多人也容易陷入一个误区：招募的越多越好，所以大范围的铺宣传渠道。这样将导致报名的人员鱼龙混杂增加筛选成本，甚至有可能失去控制而前功尽弃。但是大范围铺宣传渠道并非坏事，前提是我们能够识别和过滤不精准的渠道人员，这样既能保证招到满足要求的人员，也能够使品牌得到一定程度的传播。

如果你的产品有了一定的用户量，建议把招募的重心放到自己的用户中。因为你的用户对你的品牌有一定的认知，相对而言更具有忠诚度，更有利于今后的教育和培养，这也正是“从用户中来到用户中去”。

5.2.2. 团队建设

对于校园渠道这种跨区域线上协作的组织，会存在人员忠诚度难建立、凝聚力难形成、思想目标难统一等痛点，必要的团队建设就像一剂良药能够很好的缓解这些痛点。不同于企业性质的团建，校园团队建设更具有广义性，可以在线上进行也可以在线下进行，两种形式没有好坏之分，但是能够形成互补。

线上：由于客观原因校园团队很难开展线下性质的团建活动，尤其是大区域的团队建设。但是这种团队建设并不一定只有线下才能进行，只要能够让团队更凝聚、目标更统一、人员更忠诚就是一个成功的团队建设。比如基于微信群可以开展一些K哥大赛、红包接龙、表情包大战，基于第三方的游戏平台比如可以做一起玩最近比较流行的狼人杀等，类似的线上玩法还有很多，每一种玩法都可以做各种方向的创新。

在开展线上形式的团队建设，渠道管理人员要做的更多的是引导和培训工作。首先我们要知道怎么玩，并把这种玩法教给下一层负责人，让这些区域或高校负责人具备独立的组织策划能力，从而能够带动团队人员一起玩。而不是粗暴地甩出一个方案，让所有团队人员按部就班来完成。

线下：考虑到客观因素和成本因素，线下的团队建设更多的是分散性小规模的组织形式；比如可以以高校为单位，或者以城市为单位来开展相关的线下活动：见面会、踏青、聚餐、旅行等，这形式的团队建设更容易拉进团队人员的关系，增加团队凝聚力。

但是在团队运营时，很多同学会问到能不能提供一些活动费用，比如聚餐、交通等。我认为：无论是什么样的公司都需要考虑到产出和投入比，对于这种内部的团队建设确实有利于团队的健康发展，适当支持或奖励更能够刺激团队组织类似活动；所以可以给予一些纪念品或小礼物等的支持，但不应该“承包式”的支持，否则团队的管理就乱了。

当然，有些公司针对贡献较大的团队人员，每年都会开展夏令营或年会活动，这种活动公司是可以为这些“功臣”们买单的，而且也是很有必要的。

5.3. 活动运营

无论是品牌传播、用户推广还是增加销售，往往活动起到很关键的作用。在校园渠道的活动运营中，校园团队的参与是必不可少的部分。在大家参与这项活动为之付出时，作为公司人员我们也应该思考：这个活动能给大家带来什么？

很多校园渠道的做法是：根据大家的效果分为三、六、九等，给予不同的奖励（这就是完全站在公司立场的思维模式）。

评价一个活动是否成功，不仅仅要看公司预期目标的完成情况，还应该把各个参与方的获益考虑进去。比如合作方的获益和校园团队的获益。确定校园团队获益中必要的奖励是必不可少的，但是更应该将团队目标融入其中。奖励回报可以在活动结束后兑现，但是达成团队的目标却能在活动的idea生产环节、策划环节、宣传环节、执行环节等地方嵌入。

如果你的团队目标是让大学生具备全面统筹能力，却只是让他们做执行层面的工作，显然与目标背道而驰。

校园渠道活动运营可以参与形式分为支配活动和主导活动。

5.3.1. 支配活动

支配活动是由其他部门主导，校园渠道作为支持方参与的一种活动形式。

在大型的公司，校园渠道的工作更为单纯，往往专注于部门内部的工作；但在一些创业型公司，很多时候需要配合其他部门来开展一些活动，这些活动可能是有利于完成渠道目标，也可能对完成渠道目标没有任何贡献。因此在配合的时候就需要根据渠道内部的工作情况，支配性工作的重要性等方面做一些评估，并不是所有的工作都需要去配合完成。

在支配性活动中，经常出现的一个误区是：不了解校园渠道的人，认为校园渠道就是用来做推广的；所以活动主导人员在活动策划环节就没有将校园团队考虑到其中，当活动出来后将传播层面或执行层面的工作交由校园渠道来完成。

其实这样既不利于完成活动的目标，对校园团队也是一种损耗。

所以对于一些比较重要的活动，或者需要校园渠道高度参与的活动，无论是什么部门主导，在活动策划环节或之前就需要事先与校园渠道负责人员沟通；无论是依托校园渠道，做用户的转化还是订单的转化，他们更懂如何设计这个转化环节。除此之外，他们考虑的不仅仅是活动的传播或执行，还会站在更高的角度去思考活动能给团队人员带来什么？如何调动团队人员的积极性等综合方面的因素。

在活动策划的沟通环节，还很有可能会出现一些冲突。比如主导方的方案违背了团队的价值观，或者对校园渠道消耗过大等；但是在这个时候出现冲突是有机会解决的，要比活动方案出来到落地的时候发现好得多。

5.3.2. 主导活动

主要由校园渠道参与策划和执行的一种活动形式。在完成主导活动策划时，除了要根据公司目标和团队目标作为指导外，还应考虑公司有哪些可以利用的资源。在认知层我们已经对公司进行了全面的了解，现在只需要在相关活动中调用这些可以利用的资源即可。其目的是让活动更好地进行，更大的发挥活动效果。

按照主导方的不同，又可以细化分为公司层面活动和校园团队层面活动。

5.3.2.1. 公司层面活动

公司层面活动一般覆盖面较大，针对的是全国性活动或区域性活动，活动的各个环节都是有公司来主导把关的。

对于这种大型的活动，对团队人员的锻炼和吸引也是比较大的，应该给予团队人员更多的参与机会。比如在策划环节让大家来提供一些idea，甚至可以开展几轮活动创新的头脑风暴。这个过程中有的建议可能被采纳，有的建议可能未被采纳，但是最终一定会产生一个达成共识的活动方案。

不要小看让大家参与活动策划的这个环节，这给团队人员的感觉要比仅让他们去执行活动有本质的区别。前者会让他们更有归属感，归属于这个活动也归属于一起做活动的这个团队，因此大家会觉得这是自己的事情更有动力做好活动；而后者的动力更多的来源于执行这个活动所获得的奖励。所以有时候我们会看到：一些公司的校园渠道在用户推广中，团队人员为了获得更多的奖励会违背公司目标而达到自己的目的，轻者不顾用户质量强行转化，重者甚至利用刷量等行为获利。

5.3.2.2. 校园团队层面活动

校园团队层面活动是由校园团队内部自行完成策划和执行的一种活动形式。这种活动一般以小团队或区域团队为单位进行开展的，比如活动只在一个校园内或一个城市内开展。在校园团队做活动时一定会向公司要各种支持，与其让大家来提问题，不如直接提前抛出问题和答案。所以针对校园团队层面活动支持方面可以公司有哪些可以利用的资源，这些资源包含物质形式和非物质形式，整理好这些资源后就可以做一个规范化的管理什么资源可以用作对用户的奖励、什么资源可以用作对团队的奖励、什么资源可以用作活动的推广等一目了然。

校园团队层面的活动形式和活动方向是多种多样的，如果我们仅仅提供一些支持还是不够的。学生的创新能力是很强，但是不要想着校园团队会持续性的在活动上创新，要让大家发挥更大的能动性就需要不断的引导。比如公司统一确定活动的方向，通过培训确定活动的大致主线，剩余的交由校园团队来完成活动的策划和执行，这样才能更好的带动团队做好本层面的活动。

总结

建设校园渠道是一个系统性的工程，从无到有、从有到优必须先做深度在做宽度，否则就可能沦为一项劳民伤财的面子工程。就像有些校园渠道，号称已经覆盖了全国多少所的高校，但是不知道里面有多少水分。因为一味最求团队规模而缺乏系统性的管理，导致团队粘度低、战斗力弱，就连团队在职人员的数量可能公司都不能正确统计，所以只好像统计产品用户一样的方式把沉淀下来的所有人员当做团队人员数据。

在我最初建设实习僧校园渠道时，也犯过类似的错误：单一地追团队规模，但流失率有增无减；粗暴地借鉴其他校园渠道的创新模式，但复制过来后依然没有任何起色。一次次团队发展的受挫和对工作的复盘让我明白：只在表象上下功夫是没有任何作用的，带好团队必须要思考更深层次的东西。

“系统化建设校园渠道”的思维便是在这种不断地试错中而产生的，但它却指导着我在工作中做正确的事情。

在实习僧校园渠道搭建和运营近200所高校的500余人团队仅有我和间断性带的一位实习生来完成，团队能够高效稳定运营正是得益于对这种“思维”的应用（任何校园渠道或销售团队的组建都是可以利用这种思维来完成的）。

本文作者：大熊

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