人力资源领导者须培养“互补型领导力”以提高组织绩效

Gartner对全球范围内的4000名员工开展的一项调研显示，只有50%的员工认为他们的团队领导者有效制定出团队的未来愿景。更令人担心的是，领导者对自己都没有信心。在2800名受访的领导者中，只有半数表示自己已经准备好在日后领导所在的企业机构。
 
如今的领导者担负着比以往更多的责任，但他们缺乏承担新增职责的能力。企业机构正在改革自己的领导模式，期望领导者能够凭借合适的能力组合来应对日益增加的责任。然而，仅仅依靠领导模式是不够的。
 
Gartner的研究表明，相比注重领导模式，人力资源（HR）领导者更应该创造一个建立在“互补型领导力”基础之上的环境。“互补型领导力”指的是一名领导者与另一名或其他多名合作领导者通过技能互补共同承担领导责任的一种有意的合作模式。事实上，互补型领导力能够大大提高领导者的绩效。Gartner的分析显示，使用互补型领导力的领导者所在团队的绩效提高了60%，领导者本人的绩效提高了40%。
 
根据Gartner的研究，领导者不一定总是能够应对分配给他们的每一项责任；而最优秀的领导者能够发现谁具备自己所不擅长的技能并与其共同承担责任。
 
为了实现互补型领导力，人力资源领导者应专注于解决以下问题：
 
1.     我们如何帮助领导者聚焦那些合适的能力？
2.     我们如何让领导者改变他们的行为？
3.     我们如何快速填补领导者欠缺但又急需的能力？
 
使领导者能够发现自身的不足，而不是普遍的需求

领导者必须了解自己当前的技能水平，这样才能对需要发展的技能和需要获得帮助的方面进行优先级排序。目前的领导力评估可能因无法获得正确的数据和基于错误指标确定结果的优先级而产生误导性。与其根据过于宽泛的组织范围的指标对领导者进行评估，领导者更应重视自身发展的优先级。
 
为此，领导者应专注于根据自己的团队确认发展的优先级别，这样员工和领导者就能在团队中一起合作完成共同的优先任务。此外，在评估能力需求和绩效潜力时必须考虑具体情况，这样才能更好地了解领导者应对所在业务部门和/或职能部门具体挑战和需求的能力。
 
培养领导者的目的是实际应用，而非个人转型

许多领导力发展计划只持续数日并且希望彻底改变领导者履行职责的方式。领导者常常一回到办公桌就难以将这种剧烈的转变应用到实际工作中。比这更好的方法是专注于将领导者的工作流程和优先任务整合到发展计划中，这能使领导者将自己所学的内容应用于实际工作中。HR应先确认两件事情：
 
Ÿ  什么样的工作流程和框架适合领导者？

Ÿ  为了培养领导者，人力资源领导者该如何调整这些流程？
 
根据领导者的日常实际情况调整发展计划，这能够帮助领导者了解如何在目前的职位上运用新的技能。
 
建立领导者合作模式，而不仅仅是培养更优秀的个人领导者

人力资源领导者可以有效地帮助领导者发现并充分利用合作模式。与其等待个人领导者发展所有必要的技能，不如让HR帮助他们找到合适且能够共同承担责任的合作者，尤其是在急需填补技能需求的情况下。有了这种领导者合作模式，每一名领导者就可以侧重于核心技能、发展所需的技能并在关键领域发挥领导作用。这种合作模式可以使领导者的技能就绪度提高54%。
 
如需了解更多相关内容，请阅读Gartner的报告全文：Reshaping Leadership for the Future。该报告解释说明了企业机构应对领导力挑战以提高自身绩效的方式。

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