云计算实践探讨：从中化云故事谈起
2019-02-26 来源：多智时代
中国IDC圈6月15日报道：不久前，中化集团战略规划部副部长彭劲松在公开场合围绕中化集团的ERP系统，生动地讲述了中化在建设ERP云的故事。
中国中化集团公司成立于1950年，是中国最早进入《财富》全球500强的。中化公司 “十一五”之前就确定“五统一”的信息化建设策略，基于这种策略进行开展。将全球所有的信息系统应用平台全部进行了集中统一的管理和建设，国际9个中心网点，国内数不清了，这不是北京，而是在于所有外界的系统，包括银行、证券公司、交易公司等等这些外围的系统，所以无论对内还是对外全部建成一个集中统一的应用平台。
彭劲松对中化集团的ERP系统进行了介绍，“ERP经过多年的建设到08年底09年初，整个法人单位达到200多个，93%的企业已经全部通过ERP进行管控了。它的管控不是简单的一个财务，而是三个组成部分：一是在流程当中进行管控;二是财务管控;三是风险管控。当渗透在这三个层面的时候，ERP在企业当中已经是不可缺失的管理手段。”
随着商业、经济环境的日新月异，不能再用很多年前的ERP系统支撑现代的商业模式。如何支持业务的变化，如何支持业务的发展，更主要的是如何进行业务的创新。08年集团的信息领导小组确定下来，把过去4.7版本升到ECC6，通过版本升级带来更多的商业软件，从而为企业的业务创新提供一个很好的手段。
升级的过程按照科学的方法进行计划、布局和策略制定，这一切到此为止都非常顺利。然而在08年的时候，由于金融危机，对于IT工作者来说，尤其是主持工作的人来说，自然会面临着一些问题：我们已经制定的这些升级计划怎么办?没钱了，或者说有钱好意思要吗?所有这些都变化了。那么怎么办?
“我们可以打退堂鼓，因为当时所有项目都可以往下砍，但是公司给我们赋予的责任和使命必须去完成。这个时候打退堂鼓也不是我们的追求，作为IT工作者来说，尤其有这种韧劲，因为IT是在世界上不多的行业里面日新月异，每天都在变化的一个行业。如果我们不去追求为什么要搞IT?不去克服困难我们为什么入这一行?所有这些，无论是内在还是外在的需求都不允许我们打退堂鼓。怎么办?要有跟常规不一样的思考，对于前面的这些布局都要进行重新的定义。”
07年12月份跟云计算提供商进行交流的时候，第一次接触到这个概念，08年2月份中化成立了一个小组专门研究云计算，到8月份基本上了解到了一定水平，对它能够带来的一些效益得到了把握。尤其对它可能带来的风险进行了很好的控制和评估。所以在08年10月份做09年计划的时候，确定下来要用这种创新的方法来重新定义我们的升级系统，要在云计算上实现要完成的工作，这就是云计算项目诞生的过程。
中化有两个面积为200平米的机房，以及一个70平米的备用机房，有效面积只有470平米。所有的一切都在这470平米的空间里发生。
首先需要建一个动态的资源池，抓取可用的信息进入到资源池，红色的是已经使用的，黑的是可用的。云控制器控制按照需求和服务进行匹配，满足应用的要求。
所有的服务是动态的调用资源池，可以按照需求继续扩充匹配，用户无需感知是在哪一台物理机上进行的，并且资源是可回收的。
▲最大的作用是极大地缩短IT交付时间
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